鄭曉靜始終認為，必須改變傳統的“以教師為中心”的教學模式，探索從“以學科為本”向“以學生為本”、從“以教為主”向“以學為主、教學相長”、從“要我上課”到“我要上課”的轉變。在她看來，學校不應該是“加工廠”，學生也不應該被視為可以被教育教學過程鍛造的毛坯，他們是有血有肉的活生生的“人”。否則，學生的個性和興趣可能會被忽視，學生內在的求知欲和學習主動性可能會被泯滅。真正的教育不是把學生“鍛造”或“塑造”成“材”，而是幫助他們自我發展。
“我並不讚成‘學生想學什麼，學校就教什麼’的教學模式。因為大學，特別是高水平大學不是簡單的培訓機構，它承擔著道德教化和知識傳授與轉化的雙重使命，因此，兩者一定要結合起來，既要尊重學生的個性化發展要求，同時也要加強引導，要幫助學生的成長，但不是被學生牽著鼻子走，學校有這個責任。因此，我也不完全讚同‘學生顧客論’的說法，如果因為學生交錢了，想怎麼樣就怎麼樣，對於大學來說，無疑是在推卸應負的責任。”鄭曉靜是這樣說的，也是這樣做的。
“要把個人奮鬥與國家發展緊密結合，把‘艱苦奮鬥、自強不息，求真務實、愛國為民’的西電精神，轉化為傳承、弘揚、踐行社會主義核心價值觀的具體行動；把四年大學教育所習得的智慧與力量，轉化為對社會發展的責任與擔當。”這是鄭曉靜在2014年本科生畢業典禮上對青年學子的殷切期望，也是她對教育事業的責任與擔當。
實幹家鄭曉靜
——“破解‘不願改’‘不敢改’‘不會改’難題”
她是一位坐言起行的實幹家。
她具有遠大的戰略眼光，又是一位熟諳教育的行家裏手。
她既具理想主義氣質，又兼具實幹家的特立獨行。
她就是西安電子科技大學校長鄭曉靜。
做“有譜的”大管家
早在2012年7月就任西安電子科技大學校長之後，鄭曉靜即在假期開始調研座談，走訪調研各學院和職能部門，收集師生、離退休代表、民主黨派人士、基層學院和職能部門關於學校運行機製、學科建設、教育教學、科學研究、教師隊伍、管理服務、大學文化七個方麵共700項具體意見和建議，逐條分解至改進落實牽頭負責部門，並把各單位改進落實情況向全體師生公開，真正做到深入基層、深入師生，查問題，接地氣，真正體察民情，做到為教學科研服務，為教師學生服務。
不僅如此，鄭曉靜著實出了實招。
“有了校長信箱，反映問題的渠道暢通了，我們覺得與校長的距離更近了。”通信工程學院學生小李說。自從2012年開始運行以來，校長信箱收到的“任何意見建議，都要求嚴格按照‘3+7’的模式處理，即三天內響應，告訴發信者看到信件，正在處理，已轉給哪個部門了等信息；處理部門七天內必須調查研究，反饋回複發信者”。
類似“校長信箱”的製度還很多。比如“相約校長”製度、院長聯席會製度，各學院就關係學校發展的重要問題進行商討，提出意見建議……2013年以來，為推動師生參與學校相關事務管理，鄭曉靜出台了一個個“擲地有聲”的製度，其目的就在於切切實實地為師生服務。
鄭曉靜時刻以一位戰略家的胸懷，最快、最準、最及時、最全麵地調查了解民情，以求更全麵地了解和掌握師生的思想動態和學校發展的瓶頸所在。在鄭曉靜心裏，下一步做什麼，怎麼做，總是“有譜的”。
做“有夢的”實幹家
2013年3月29日，西安電子科技大學四屆八次教代會召開。
這是鄭曉靜來到西安電子科技大學後召開的一次重要會議。在這次會議上，她站在中國高等教育的發展高台之上，站在西安電子科技大學80年發展的曆史進程之上，站在走訪調研的基礎之上，全麵分析了學校目前所麵臨的信息化、國防建設和區域發展三大戰略機遇以及在人才培養質量、學術影響力和話語權、師資隊伍核心競爭力、學校整體實力提升的速度方麵所麵臨的四大挑戰，明確提出了下一步戰略目標與發展思路：堅定“全心全意為人民服務”的辦學宗旨、堅定麵向研究型大學的辦學定位、堅定“特色鮮明、研究型、開放式，國內一流、國際知名的高水平大學”的中長期發展戰略目標，堅持“立足西部、育人育才、強軍拓民、服務引領、團結實幹”的發展思路，堅定不移地走內涵式發展道路，全麵實施拓展提升戰略，啟動實施“華山學者”、質量提升、學科實力拓展和大學文化建設四大計劃，強化組織、製度、管理、綜合四大保障，從而為學校戰略性布局勾勒出路線圖。
2014年4月1日，西安電子科技大學五屆教代會召開。
涵蓋人才培養、人事人才、學科建設、文化建設、國際化牽引以及體製機製六大方麵20條具體舉措的改革路線圖呈現於師生麵前。
從學校工作會上對大學的理解到本科質量提升會上對本科教育的深刻闡述，從本科教育教學工作會到四屆八次教代會上辦學宗旨、辦學定位、發展思路以及四大計劃、四大保障的提出，乃至在五屆教代會上提出“兩個回歸”、“兩個體係”以及“五位一體”理念，無一例外的是，鄭曉靜每次會後都會督促相關職能部門按照會議精神成立領導小組或工作小組，重點就會議待落實事項提出一攬子方案，並明確時間表和責任人，定期彙報進展情況。
凡事預則立，不預則廢。“辦學宗旨、辦學定位、中長期發展目標、學校發展戰略構想……”一個個清晰的定位，一個個宏大而可預見的目標，重磅襲來，並且落地有聲。由此看來，來到西安電子科技大學，當上西安電子科技大學校長的鄭曉靜早已做好了當校長的準備，做好了做一位有夢想的實幹家的準備……
也許，她的眼光還不止於此，她內心的巨大力量還不止於此。
做“有心的”戰略家
“給無數畢業生留下遺憾的畢業典禮與學位授予儀式改了，取而代之的是，校長、書記和各學院院長親自為每一個畢業生撥流蘇、授學位、合影留念。”
“隨著本科教育教學綜合改革的推進，尤其是‘0962’學院本科教育考核評價的實施，學生的第二張成績單——能力素質成績單已經建立。”
“隨著導師評聘製度、研究生獎助體係等改革的實施，研究生們正在享受著實實在在的待遇提高。”
這隻是西安電子科技大學綜合改革的一個縮影。在具體改革實施過程中，鄭曉靜以人事製度改革為突破口，以現代大學製度建設為核心，以加快國際化進程為牽引，以深入實施“四大計劃”、“四大保障”為抓手，著力完善校內治理結構，不斷提升治理能力和人才培養質量。
首先，借助於各部門協同改革的強大動力，共同走好學校創建一流本科教育、一流大學的每一步。
2013年5月8日下午，鄭曉靜在本科生課堂隨堂聽課的時候，看到人文學院楊慰副教授因為麥克風壞了，隻能依靠提高說話音量授課，她一再表示：“坐到後麵，看到秀麗弱小的楊老師隻能夠這樣講課，我感到很心疼。”
這件小事使她意識到，讓每一個老師都能安安心心上好每一節課，這絕不僅僅是學院和教務部門的事情，需要全校都關心和參與其中。鄭曉靜希望打破不同單位、不同部門之間的壁壘，推進各部門有效聯動，從不同角度導向立德樹人，讓人才培養真正成為學校一切工作的基本出發點。例如，在不斷規範科研項目和經費管理中，引導科研反哺教學，鼓勵研究生指導教師吸納和資助本科生和研究生加入自己的課題組，在科研項目完成的過程中提升學生的創新能力，推動建立高水平科研反哺高層次人才培養協同育人機製。2013年，本科、研究生教育教學經費投入分別同比增長54.17%、29.65%；調整壓縮機關公用房5700平方米全部交學院和師生使用，以保證教育教學用房；在職稱評審、津貼分配、崗位設置與聘任等改革中，明顯加重教學分量，引導教師把教書育人放在首位等等。
2012年11月、2014年5月，鄭曉靜分別組織召開兩次本科教育質量提升專題工作會議，特別是第二次本科教學工作會，以學院、教師、學生為主體，各職能部門、離退休人員廣泛參與，準備時間曆時一年，會議召開一周，討論70餘場，出台《西安電子科技大學關於進一步提升本科教育質量的若幹意見》和《本科教育質量提升計劃》，包含八個方麵50條實施意見和五個主要行動計劃。鄭曉靜相信：“借助各部門協同改革的強大動力，共同走好學校創建一流本科教育、一流大學的每一步，也走好所有人，包括教師和學生人生成長成才中的每一步。”
其次，以深化人事製度改革為突破口，引育並舉，激發活力。
“學校實施的定編定崗製度有利於提高教師的工作積極性。現在我們幹教學、做科研的勁頭更足了！”機電工程學院的教師小劉這樣說。
2013年以來，鄭曉靜以深化人事製度改革為突破口，製定並實施了一係列可圈可點的製度：
為了由身份管理轉向崗位管理，允許教師在不同發展階段根據興趣選擇發展軌道，尊重教師選擇，針對教師進行了“五軌十一檔”定編定崗、分類分級聘用；為尊重教師貢獻，體現“二次分配、以崗定薪、優勞優酬、崗變薪變”，建立了以貢獻、水平和績效為依據的評價激勵機製；為尊重教師發展，改革考核辦法，變年度考核為聘期考核；嚴把入口關，建立學術特區，積極推行“非升即走”，逐步建立靈活、開放、多樣的人才體係；為激發各類人才活力，實施“華山學者”三個子計劃——“菁英人才計劃”、“引智人才計劃”、“領軍人才計劃”；為加強青年教師幹部培養，實施了青年人才“四個一工程”，即用五年左右時間，引進和培養100名國家後備隊人才、選派100名潛心課程建設和人才培養的教學人才赴海外研修、重點支持100個新人新方向從事高水平研究工作、培育100名高水平實驗技術人員和管理幹部青年骨幹。
再次，積極探索“兩級管理、重心下移”的校院兩級管理體製改革，逐步由“學校辦學院”向“學院辦學校”轉變。
“學院應當是核心競爭力所在，但實際上不參與相關決策，屬於‘機關決策、學院幹事’，資源集中於職能部門。”計算機學院黨委書記馬建峰坦言。針對這樣的情況，鄭曉靜引導全校教職員工積極探索學校宏觀統籌、協商製定標準、各類辦學任務和目標與各類辦學資源（編製、經費、用房等）配置相結合的聯動保障機製；鼓勵學院積極改革試點，提交綜合改革試點方案，突出自身優勢和特色，力求可推廣、可複製；改革項目論證後，經費下撥到學院，學校加強指導、跟蹤、考核、驗收，用錢必問效，無效必問責；職能部門進一步轉變作風，配合學院做好各項改革的設計、指導和服務工作，並采取聯合調研、部門會商等方式，共同研究解決學院改革中出現的重大問題。
在改革部署中，鄭曉靜要求緊密圍繞立德樹人的根本任務，從地處西部的現實條件出發，立足電子信息學科特色和國防科研優勢，抓住創建行業特色一流大學發展中的難題，著力提升貢獻率和影響力。“提升貢獻率”，就是要肩負國家使命，鼓勵培養具有更強的責任感、更紮實的專業和實踐能力、更富有創新精神的行業骨幹和引領者，自覺主動地服務國家重大戰略。“提升影響力”，就是要在更多、更廣和更關鍵的領域，拓展學術影響力和話語權，推動優勢學科向新興、交叉、邊緣學科拓展，推動國防科研優勢向國家和區域經濟社會發展領域拓展，推動科研優勢向人才培養全過程拓展，推動外部發展空間和合作渠道的進一步拓展，努力在高等教育格局中占據前列位置、在國家重大發展戰略中占據重要的一席之地、在社會和國際舞台上享有良好聲望。
在推動改革創新的過程中，鄭曉靜既有科學家的眼光，又有實幹家的智慧，敏銳把握著學校改革發展的脈搏，無論是改革的設計者還是參與者，均須具有敢於揚棄自我的改革勇氣、勇於追求卓越的改革自覺、善於創新發展的改革智慧，解決“不願改”、“不敢改”、“不會改”三個問題。為此，學校充分發揮教代會、學生會等民主治校與教授會、學術委員會、學位委員會、教學委員會和其他各類專家委員會等教授治學途徑，以及學生“相約校長”和院長聯席會等決策參與形式的作用，引導廣大師生自覺參與改革方案的討論和重要改革措施的製定，營造良好的改革氛圍；堅持“改革具體措施跟著改革總體方案走、改革項目跟著改革措施走、改革經費跟著改革項目走”的原則，最大限度地調動改革熱情，釋放各種發展要素的驅動活力；鼓勵大膽探索、先行先試，在此過程中積極探索“兩級管理、重心下移”的校院兩級管理體製改革，逐步由“學校辦學院”向“學院辦學校”轉變；“向內借力”與“向外借力”相結合，對內充分相信基層改革智慧，對外專門啟動“國際化牽引行動”，鼓勵“走出去”，學習和借鑒校外先進經驗和成功做法，消化吸收再創新，形成適合自身實際的有效方案。