加隨身聽是科航集團曆時3年。投入了將近四萬美元美元才研究成功的產品。對科航集團來說，這是一款具有曆史意義的產品。
凹第一代。第一代相比，在容量上加。大了一倍，外觀上共有四種顏色，黑、白、藍、紅。
支持…。…操作係統的，同時增加了沿的版本，共有三種容量，醜by 1凶、
蘋果電腦創建於 忱年，在世界燈行業排名第六位。
喲年，蘋果電腦在紐約上市，上市之後，公司的股票漲了數十倍之多，成為繼,喲年福特上市以來漲幅最高的高科技公司，催生了無數個百萬富翁，蘋果電腦用不到五年的時間就進入了世界公司3田強。
在田年代初期，蘋果電腦推出了山電腦，這是一款具有劃時代意義的電腦 由於價格昂貴和缺少軟件開發商的支持，使蘋果失去獲得企業市場份額的機會。
進入田年代中期，喬布斯與新的首席地行長約翰斯卡利為了爭奪企業的經營權，兩人大打出手，最終以約翰斯卡利而告終。
約翰斯卡利接手蘋果電腦，公司不到半年時間就陷入了經營危機，瀕臨破產的境地。
蘋果電腦為了挽救公司，買下整，和它基於洲擬的係統，此舉把喬布斯帶回了蘋果的管理層。作為新的首席地行長，喬布斯促成…比的發展，這同時挽救了公司免於破產，並使蘋果電腦有時間開發新的操作係統。
如果蘋果不是內耗的話，田幽能不能成為老大還是兩說，畢竟蘋果被稱為發展潛力最大的電腦公司 就算比科航也是不遜色的。
楊國華自己也是蘋果電腦的忠實支持者。在田年代中期，楊國華就購入了不少蘋果電腦公司的股票，他的資本原始積累，有一部分來自於蘋果電腦。
這兩年來，科航集團前幾年投入研究的產品逐漸有了成果出來。
其中有數十樣產品正在研發中，包括數碼產品、智能手機、隨身聽、個人電腦、筆記本電腦”
科航集團這十餘年來投入研究室的研究經費不下 四乙美元，也正是因為源源不斷的投入，科航集團幾乎每年都有新產品誕生。
去年推出的個人台式電腦，已經是科航集團的第四代了。售價已經降到了旺口元。比去年降價了兄
在北美地區，科航電腦比戴爾等品牌還暢銷，一個方麵是由於科航推出的第四代個人台式電腦價格比其他牌子便宜。另一方麵在質量上，科航牌電腦並不遜色其他牌子。
科航集團的降價銷售，在全球引發了價格大戰，四…、蘋果、戴爾等品牌也紛紛跟著降價銷售。
楊國華並不反對價格大戰，以其給外國商家挑起價格大戰，還不如讓科航集團來製定這個規則，起碼不會讓價格大戰變成外國公司攻擊科航的手段。
在6月份的時候，科航電腦已經下降到缸。元一台，下降了將近鰓。
最不懼怕就是打價格戰“在製造成本方麵，科航比懵“界品牌得天獨厚，皆因國內有著世界上最廉價的勞工市場，盡管科航集團對工人的工資和福利一再提高。但比上發達國家仍然要低很多。
無論是哪個行業，挑起價格戰的企業都得到了不小的好處。有的市場份額大幅上升。確立或穩固了行業龍頭老大的位置，有的知名度迅速提高，贏得了消費者傾心。這正是降價策略的魁力所在。
技術的、服務的、品牌的競爭是企業致勝的法寶，但這隻能滿足消費者對產品價值的追求。卻無法滿足消費者追求實惠的心理，物美還需價廉。
以差別化策略進行營銷固然能減弱消費者對價格的敏感度，卻不能啟動一個購買力不足的市場。在彩電業、影碟機業、電腦業，許多企業不是沒有技術優勢、質量優勢和品牌優勢。但他們還是不得不加入降價競爭的行列，為市場占有率而戰。
降價競爭對有的企業是戰略決策的需要，對有的企業則是市場環境下的無奈的行動。啟動消費，搶奪市場是企業生存的關鍵，生產的產品難以售出則意味著危機，利潤一時沒了。來日還可以掙回，市場設了。則等於丟了江山。這才是生命偵關的大事。
在激烈的競爭環境下，立足於企業的現實，即使在當代發達的營銷技術麵前，在多種多樣的營銷策略麵前，價格的作用仍不可忽視，價格競爭的環境還沒有消失，價格仍是企業掌握的一張競爭王牌。
比。， 萬
科航生產一台電腦的成本是外國品牌的四分之三左右，在價格上占有優勢。
如果科航集團堅持用打價格戰來占領市場的話。那無疑會致使整個行業進入惡性競爭，導致的後果就是利潤大幅度下降。這是楊國華不希望看到的。
作為一個世界知名品牌，用價格取勝無疑是落於下拜
在楊國華看來，質量才是產品的根本，產品的質量過硬，才能在未來的競爭中獲勝。
科航這兩年不斷的擴大生產規模，產品暢銷國內外。從科航電腦到係統軟件，每一個產品的推出都在市場引起消費者的熱捧。不是因為科航的產品便宜，而是科航這個牌子代表就是質量的保證。
老外之所以用科航的牌子，也是因為科航的產品質量過硬。
在楊國華旗下的冊企業之中，科航排名第一，其次是戴爾電腦公司。
楊國華占有戴爾電腦公司既的股份。截止去年。戴爾電腦公司的股票升至 田美元，在公司上市之初，戴爾電腦公司的股票是朽美元，上升了十幾倍。
戴爾電腦公司是全球第二大個人電腦供應商，僅次於科航集團。
戴爾電腦公司真正意義上來說是戴爾創建的公司。楊國華隻能算是個純粹的投資者，因為這些年來，他都沒有參與戴爾電腦公司的管理。
在 帖年，戴爾電腦公司的營業額是盛億美元，盈利是咕億美元。戴爾電腦公司的總市值是齡億美元，在世界勸強中排名第引。
楊國華當初投資戴爾電腦公司的數百萬美元，現在翻了一百多倍，就連戴爾這個美國商界最佳的首席地行官也不得不佩服楊國華的眼光。
科航和戴爾走的路子並不相同，戴爾的經營模式是按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨。使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中冉商。這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價個，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大係統。通過平均四天一次的庫存更新，公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快於那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。
在今年3月，戴爾電腦公司創建了全球第一家網上直銷站點。
客戶可以通過公司的站點直接配置和訂購計算機。在2個月內，戴爾公司每天通過互聯網絡銷售價值達 凶萬美元的計算機產品。
戴爾電腦公司憑借這種創新的根據定單進行生產並直銷的營銷模式，使得傳統渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失。同時戴爾公司的庫存成本大大降低、與其依靠傳統方式進行銷售的主要競爭對手相比，。 公司的計算機占有 夠川鰓的價格優勢。
網上直銷站點提供技術支持與訂購信息，包括直接從站點下載軟件。戴爾公司懈的銷售收入來自企業”皖來自普通客戶。但在線銷售量是慨銷售收入來自中小企業和普通個人用戶，戴爾公司的大客戶則主要通過站點查詢產品信息、定單情況和技術幫助，並不直接從網上訂購。為吸引大客戶進行網上來購和網上服務。戴爾公司設置專門“客戶首頁”提供針對大客戶的個性化服雲，品戶隻需要通討客戶首頁在接講行折扣采戶也世甘接采購降低采購費用。
戴爾電腦公司創建網上直銷店之後，戴爾電腦公司的營業額直線上升。
戴爾電腦公司這種網上直銷的模式是科航電腦公司無法複製的，一方麵是由於國內政治環境的製約。另一方麵是地方勢力的影響。
科航集團想要跳過代理商進行直銷，無疑會得罪一大批人，這樣做的話對科航集團今後的發展很不利。
科航集團不是外企，他的根在國內。科航集團要想發展壯大，離不開地方勢力的支持。
其實還有一個因素是科航無法借鑒戴爾電腦的直銷模式。
戴爾直銷模式之所以成功主要因素在於：第一。快速反應，按需生產，強大的定單處理係統和生產體係。第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術。第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務。第四，強大而高效的供應鏈。第五，低成本和價格戰。