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您知道的，任何行業的第一，都會比第二至少貴五到十倍，這是頭部效應決定的，因為消費者絕大多數隻會記住第一名、偶爾記住第二名、幾乎沒人知道第三名。
世界最高峰是珠穆朗瑪峰，可世界第二高峰是什麼，你得出來嗎？第一個登上月球的是阿姆斯特朗，比他晚兩步的那個同事叫什麼名字？不知道吧。”
顧驁一抬手，製止了施瓦茨曼的繼續解釋：“好了不用多了，你了必勝客是美國目前排名第一的披薩連鎖，我就已經理解了，如果是這樣的話，我覺得你的防禦性搭配沒問題。
我們隻是去賺賺中國的虛榮消費者的錢，他們根本不懂必勝客和PAPA-Jhn的區別，我們先引進了什麼，宣傳這個牌子牛逼，那它們就牛逼了，這是在一張白紙上先入為主作畫。”
既然如此，這個時空就讓必勝客去死吧。
顧驁一想到這一點，就覺得挺有滄桑感的。
沒想到，肯德基這個細分領域的備胎倒是沒發揮到“幹掉主胎”的效果，倒是把披薩的細分領域主胎幹掉了。
不過，誰讓必勝客已經是細分行業第一了呢。而肯德基應該僥幸，它終究隻是“漢堡”這個大品類下的第二，所以它還有價值窪地的空間。
“我看行，就這麼買吧，我不會坑你的。不過，除了肯塔基州炸雞之外，其他兩個牌子你拿到手之後，可能數年內都沒有推廣的必要。
因為現在中國人還是太窮了，哪怕是虛榮型消費者，也還沒有成長到能欣賞披薩餅的程度，至於追求細分個性的眾資需求，更是遠沒有成長起來。”
顧驁捋順了全部關係後，如是跟米娜。
米娜微微點頭，然後想起一個問題，很職業地詢問施瓦茨曼：“那我們買斷了這些品牌的海外擴張權後，投資協議裏是否有要求我們的擴張進度表呢？如果我買了後，五年不開店，十年不開店，雪藏起來，他們不能告我，也不能以‘品牌故意不使用’而收回授權吧？”
施瓦茨曼得意一笑：“這個我們當然都考慮到了，您可以看後麵的條款，這些本來就是‘防禦性備胎投資’嘛，買的時候就想過雪藏起來的。
你們放心，美國企業做這種收購競爭對手品牌後、故意雪藏不經營，白白捏著虧錢，把對手在消費者中間的品牌認知度消磨幹淨的事情，可是做了幾百幾千次了，美國法律是允許這麼幹的。”
施瓦茨曼的這一招，就跟後世可口可樂打入中國市場後，收購一堆中國國產的老飲料品牌，然後捂著虧本，捂到大家都忘掉、商譽消失，是一個道理。
從單筆收購來看，可口可樂的收購是收一次虧一次——幾百萬幾千萬把別人的商標品牌買來卻不用，貶值到不值錢，那投資不全部虧到零了嗎？
可是可口可樂的賬是完全算得過來的，因為它知道，在可口可樂進入中國以前，中國本土牌子靠著先進入市場、靠著物資匱乏沒得選，已經占有了太多廉價獲取的知名度了。要滅掉這些知名度和品牌心智，最好的辦法就是收購雪藏。
國民大腦對某類消費品牌子的總記憶力是有限的。花一千萬讓十億國民腦子騰出一點空間，忘掉幾個別的牌子，隻記住可口可樂，這就是一種無形資產。
消費品的生意，都是這麼做的。
當然了，前提是你要跟可口可樂一樣，做到這個細分市場的行業第一，確保“消費者每忘掉一個別的牌子，騰出來的腦容量多記住的那個牌子都是你可口可樂”，這你才賺。
你要是隻是行業第二，你是不能用這招的。比如百事可樂要是買了彙源果汁和北冰洋然後雪藏、等消費者把這兩個牌子忘掉。那騰出來的腦容量卻花在了記住可口可樂雪碧芬達上，百事可樂還不得欲哭無淚？
隻有這整個行業的下和江山，主體部分是你的時，你才能做這種“花錢買一個敵人放著餓死，我也是賺”的商業模式。
米娜捋了一下顧驁的思路，很快就聽懂了這一點。
“雪藏沒問題，看來關鍵是我們要做到這個行業在特定市場範圍內的第一名，而且是絕對第一。這樣，任何一個同行的死，才都可以視為我們的賺。
而對於那些還沒做到行業絕對第一的公司，同行的死就不一定是你的賺了——有可能這個同行是死在行業老大的手上，這時候，你麵臨的就是蜀亡而吳孤的局麵，是唇亡齒寒。”