顧驁跟馬風聊了喝完足足三壺咖啡的工夫，總算是鬧明白了這兩年馬風究竟走了多少彎路、受了多少坎坷。
原來，馬風從8年被安排去了外經貿口後，兩年裏的經曆，倒也跟他平行時空94年去商務有關部門後的經曆差不多。在美國，都見識到了那邊超越於時代的高效率商業模式，然後大開眼界，想回國做點大事。
“舉個最簡單的，我在外經貿口，見識過太多這樣的例子了。比如，國內因為資訊不透明，一個汽車廠，別的都可以自己造或者找到供應商，可是一個萬向節不會造，又不知道國內有沒有其他企業在專門造這個。
然後，可能就要安排一個副廠長、一個供銷科長、好多技術員和業務員，全國出差亂跑找貨，可能最後差旅費考察費都花了幾萬塊，隻是解決了一個‘找到特殊供應商資訊’的問題，這多低效？多浪費錢？
另一邊，有能力加工這種零件的廠，可能一年也接不到幾個這種需求，又沒錢打廣告，漸漸就會產生‘這個東西不值得專門做’的退步念頭，久而久之就不堅持了。而如果我們跟美國人一樣，有供應商黃頁，不全國的，至少一個省的，那能省掉多少事呢？
做黃頁的單位，看似給你做個諮詢、聯絡一下上下家，可能收你幾百塊諮詢費，或者是你採購量的精密零件，直接給你加到單次採購價上。看似有些廠覺得諮詢費太貴，捨不得，但總比你自己滿撒網出差找便宜至少幾十倍吧？
我也知道，我這人數學不行，理科都不行，就是個教英語出身的。你讓我自己搞高科技的生意，我這輩子是沒戲了，咱不能跟顧哥你學，我一輩子就是投機倒把的命了。不過，在美國，我是真心發現原來投機倒把不是僅僅賺差價的。
投得好的那些，也是真心從零開始創造價值、創造需求匹配需求增加就業的。有些單子，沒有投機倒把的人引導發現，可能就沒了，倒賣的人，才是這種生意的內生性原動力。結果我腦子一熱，就往下拚了。”
這番話，是馬風對自己初心的傾吐。
很符合一個商務或者外經貿口的管理人員，見識了美國的高商業效率後，產生的反思。
隻不過，這一世他站在高處、係統地出去見世麵，比原本曆史早了1年，所以考察回來的心得，也從“基於互聯網的電子商務”，提前成了“傳統供應商黃頁、信用體係、眾聯合定製”之類80年代的美國先進模式。
但核心思想是一樣的，那就是馬風想提升商業效率，做一點“投機倒把也能創造新需求新生意新就業”的事兒。
如果馬風前麵的那番話，後世看官因為不了解當時的商業氛圍背景、難以理解的話，完全可以用後世貓海外購時代的同類例子類比一下。
比如，後世在抖音上，就有過一些貓係平台組織者的自述視頻。有一個視頻裏，那個平台負責人很驕傲地：有個意大利客人要開趴體，需要一些把客人震住的稀罕裝飾品。然後他發現在國內吳越義務，有玩具供應商，會造幾層樓高的充氣恐龍，覺得很酷炫，就買了，最後還跨國發來好評雲雲。
這個交易本身很簡單，但這段視頻在抖音上，卻被很多敵視電商的人酸：不就是做了個中間商嘛？有什麼好拿來吹的？是東西是你加研發的還是你家生產的？虛擬經濟狗！
出這種話的人，顯然是無知。
稍微動動腦子的人就知道，貓係該平台的負責人，之所以強調這個案子，是為了明：有些單子，在非電商時代，或許就壓根兒不存在了。有潛在需求的人，想象不到世界上有人能滿足他；有潛在創造力和製造力的人，壓根兒想不到世界上有人會需要這麼眾的東西。於是一開始就既沒有生產，也沒有訂單。
這些需求，是更高效、資源調度更集中的新技術新平台，憑空創造出來的。商業模式才是這部分需求的第一生產力，而不是技術和產能。
這就是後世《連線》雜誌主編克裏斯安德森論述的“長尾效應”的威力。