第十章大思路，小細節：
節能工作涉及每一個環節
“注意成本就不用擔心利潤”
——控製生產環節最關鍵
在企業經營的總成本中，生產成本所占的比重最大，因此，降低生產成本是降低企業經營總成本的關鍵所在。它直接影響和決定著企業的競爭力。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基說過：“密切注意成本，你就不用擔心利潤。”對任何企業來說，節約成本開支、降低產品售價，都是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。
20世紀中期，奧利凡蒂公司（下文簡稱奧利）稱霸歐洲市場，暢銷世界各國。但在20世紀70年代，美國國際商用機器公司生產的電動打字機開始席卷歐洲市場。奧利公司由於經營不善、人浮於事、成本過高，營業額巨大而沒有利潤，陷入困境。
危急關頭，優秀的企業家德爾貝代蒂受命擔任總經理。他對公司的“病情”做了診斷後說：“降低生產成本和提高勞動生產率，就是我著手做的兩件事。”
他采取的第一個有力的措施，就是針對公司人浮於事的狀況，大量裁減冗員。在大量裁減員工的同時，德爾貝代蒂還采取了其他許多措施，以降低生產成本。
經過3年多的苦苦掙紮，奧利公司從死亡的邊緣“活”了下來。
德爾貝代蒂的舉措帶給我們一些有益的啟示：降低成本、減少開支、提高生產率，可贏得經營的成功。
那麼，如何有效地降低企業生產成本呢？具體舉措有以下幾個方麵：
1第一次就把事情做好
在我國，有許多企業常常使用相當於總營業額15％～20％的費用，用在測試、檢驗、變更設計、整修、售後保證、售後服務、退貨處理以及其他與質量有關的成本上，所以真正費錢、費精力、費時間的是生產低劣的產品。如果企業第一次就把事情做好，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就完全可以避免。
第一次就把事情做好，這句話的意義便在於此。
請記住：一次就成功是使產品達到完美無缺這一目標的最理想的做法。真正費錢的是不合質量標準的事情——沒有在第一次把事情做好。
基於此，為了減少次品，強化質量，把產品一次性做到最好，生產部門的工作人員可以采取如下措施：
（1）做好事前控製，不合格的原材料不準投產，不熟練的工人不得上崗，不符合要求的機器設備不得運轉。
（2）建立原材料標準、半成品標準、備件標準、工藝標準和檢驗方法標準等一整套標準，並嚴格貫徹執行。
（3）在企業內，須普遍樹立起“質量第一”的思想，要求全體員工都來關心產品質量，嚴格把住產品質量關。
2外包，借助外力降低成本
過去的公司很不容易，必須成為多麵手，就是說設計、研發、生產、銷售等技能全得會。
而如今情況要好得多，一個公司可以集中精力做自己的優勢部分，將其他工作外包給商業夥伴和“貼牌”生產者去做，因為他們具有既快速又便宜地進行生產的規模和專業能力。
因為這種做法大大降低了生產產品所耗費的精力和成本，使企業能迅速投入新的市場，並建立競爭優勢。所以，將產品外包的方式已經應用得越來越廣泛了。
3盲目地開發產品等於自殺
20世紀90年代以來，科技熱潮席卷世界。於是，有關科技的事業大興，很多知名企業都活躍在產品開發領域，比如通用電氣、摩托羅拉、康柏、朗訊等一係列國際知名的大公司，都大搞科技創新、產品開發，大量的金錢和時間被扔進了“科技和互聯網的泥潭”。在整個IT業都在比拚研究與開發時，戴爾公司卻反其道而行，集中力量做市場和整合供應鏈。
當時，IBM公司和微軟公司的產品開發投入都達到了營業額的5％，他們的競爭對手陽光公司每年的產品研發投入也達到約18億美元，而此時的戴爾研發預算還不到5億美元。不久，網絡泡沫破滅、技術發展超過市場需求，有些企業因研發投資過大、資源浪費嚴重而遭受重創。
而這一時期的戴爾，由於繞過了技術的門檻，成功占領了市場份額，抓住了訂單，並對市場的研發資源進行了有效整合。
當然，像IT這樣需要新技術支撐的行業，如果缺乏研究與開發的力量，其競爭力就會大打折扣。戴爾公司當然不會忽略研發的重要性，相反，戴爾也非常重視研發，隻是采用的戰略不同。它很巧妙地通過與其他公司合作來達到既開發新產品，又節省開支的目的。在IT業，研發投入的50％來自微軟、英特爾等公司，而戴爾正是借助微軟、英特爾的研發力量，把自己的精力集中在做市場上，這樣既節省了研發經費，又能在快速發展的市場上不斷推出高品質的產品。
客戶不會為你的奢侈埋單——銷售成本控製
眾所周知，企業很大一部分支出用在銷售上。因此，在銷售成本上，具有相當大的節約潛力。要知道，客戶不會為你的奢侈埋單。銷售的成本最終都會體現在產品的價格上，從而減少價格優勢。要想控製銷售成本，首先應該給營銷渠道減肥。
戴爾就是一家十分善於給營銷渠道減肥的成功企業，在控製營銷成本方麵，戴爾的直銷模式發揮了巨大威力。
傳統的銷售模式，往往是生產廠商通過總代理、區域代理商、下一級的分銷商等一級一級地向目標市場延伸，這樣的過程不但程序煩瑣、投資的回收周期長，而且每一級的分銷商都會在產品的價格上層層累加，致使其產品根本無法在價格上取得競爭優勢。因此，戴爾認為，直接銷售對廠家來說可以減少管理費用，獲得更多的利潤，對客戶來說可以提供更便捷更實惠的選擇。但在1984年還沒有哪一家廠商用直銷這種方式推銷產品。戴爾卻用實踐結果證明了其眼光，直接銷售令戴爾公司聲名大振，戴爾的營業額以火箭般的速度上升。1984年，戴爾公司的營業額為600萬美元，3年後增加到6900萬美元，而到了1991年，這一數字已達到546億美元。1995年，戴爾占據了全球3％的市場份額，1996年上升到4％。雖然戴爾的利潤不及占據市場頭把交椅的康柏公司，但據國際數據公司統計，戴爾的增長率幾乎是康柏的2倍。
戴爾別出心裁的直銷模式，縮短了產品到達消費者手中的流程，與顧客建立直接的聯係，不僅減少了產品經過銷售渠道到達顧客手中所產生的成本，也節約了大量時間，提高了工作效率，更重要的是，戴爾由此可以更詳細地了解顧客的需求並最大限度地滿足他們的需求。可以說，一次營銷模式上的創新讓戴爾公司收獲了一舉多得的結果。
長久以來，銷售渠道一直被當做是產品從廠家到消費者之間流動的載體。在人們的印象中，營銷部門是一個花錢的部門，比如做廣告、做展台都需要花錢，大家都認為采購、生產流程可以省，但是營銷流程省不得，人們往往會說“營銷部門花錢是值得的”，“掙錢的部門花錢是應該的”，“銷售部門的理由很充分，而且預期是很誘人的”，這些都是我們熟悉的觀點。
但這是一個很大的誤區：認為隻要可以增加銷售收入，費用投入多少都可以，導致對銷售費用的控製和敏感度遠遠低於對財務費用和辦公費用的控製和敏感度。如果不認真分析，嚴格控製，營銷中的成本支出就可能變成“洪水猛獸”。
營銷部門的成本每增加一分，就意味著企業的利潤減少一分。因此，絕不可忽視營銷節約這一塊。節約營銷成本可以從多方麵入手，如做好營銷成本的預算、分析與決策，以較少的支出做好廣告宣傳，合理控製營銷人員的各種花費等，都是節約營銷成本的重要措施。除了營銷模式上的選擇之外，還有一些渠道能夠縮減營銷成本：
1如何使廣告影響最大化
在廣告界流傳著這樣一種說法：酒香也怕巷子深。當今時代，不做廣告，鑽石也賣不出去；廣告做得好，用報紙包一塊磚頭，也能賣個好價錢。這種說法無疑有些誇張，卻一針見血地指出了廣告在企業營銷中的重要性。
我們從著名品牌娃哈哈在中央電視台多年的廣告爭奪戰，可以很清晰地看到兩點：第一，娃哈哈從來沒有爭搶過標王，尤其是最熱門的《新聞聯播》後5秒標板的生死大戰，而是隻在乎《天氣預報》後15秒“A特”標板的頭牌，並且誌在必得(這兩者的價格差往往是5～6倍)；第二，娃哈哈是所有參與廣告戰的企業中活得最好的常青樹。從這兩點以及以往標王的結局就可以看出，轟動效應和持久效果到底哪一個更重要。
在1995年，孔府宴酒和秦池花大價錢在中央電視台“砸”廣告，的確，當時巨額的廣告費換來了短暫的銷售利潤，然而現在呢？它們都成了過眼雲煙。而娃哈哈廣告的成功無疑給我們提供了新的思考方式：企業的廣告投入應該量力而行，盡量追求長久效果，而不是轟動效應。
2合理控製人員的營銷費用
營銷人員要想為產品做產品推廣、廣告宣傳、市場公關等業務，就得花錢，這些錢一年算下來在企業開支中占有相當大的比例，若無管理製度的嚴格約束以及精打細算的節約精神，勢必會增加企業的成本。因此，必須采取相應措施加以合理控製，從而最大限度地節省企業營銷人員的各種費用支出。
所以，營銷部門的工作人員必須注意以下幾個方麵：
(1)製訂合理的費用計劃
合理的費用計劃應使營銷人員不會因為出差或是在本地區工作的差別而遭受損失。合理的費用計劃應該是易於管理和經濟實用的，能夠防止在管理層和銷售隊伍之間產生誤解。合理的費用計劃不能阻礙銷售職責的履行。
(2)注意選擇適當的費用支付方式
企業的支付方式有：無限額支付，就是報銷營銷人員所有與公司業務有關的合理的業務和差旅費用；限額支付，就是為每個費用項目規定了報銷限額；限額和非限額支付方式的組合方式，比如，企業對招待費采用限額支付方式，對交通費采用無限額支付方式。企業還可以讓營銷人員自己支付相關費用，而通過銷售提成等方式給予補償。
(3)辨別差旅業務費用的合理性
企業應該明確規定企業和個人各自應承擔的費用範圍，作為判斷差旅業務費用的合理性依據。一般來說，與工作有關的業務費用和隻有工作時才發生的個人開支由企業支付，如招待費、出差住宿費、傳真、辦公用品和交通費等。
打造強大的采購“軍團”——降低物流中的采購成本
采購流程是企業生產經營活動的起點，采購物品質量的高低，將直接影響產品的質量；采購物品價格的高低，將直接影響產品成本，進而影響企業的贏利水平。如果企業在采購過程中能夠不斷優化流程，厲行節約，就能使產品的成本水平大幅度下降，就能在市場競爭中占據製高點。
一些知名的大企業，比如鬆下、通用汽車、戴爾、惠普等，都精心打造出一支強大的采購“軍團”，製定了完善精密的采購製度。世界上所有的優秀企業都對采購的對象——供貨商保持著高度警惕，並對一切持懷疑態度。
這樣做並非極端，而是工作所需。因為采購可以說是企業最大的支出和成本投入之一。采購部門的工作人員是大手大腳還是斤斤計較，是疏忽大意還是謹慎細心，是遷就對方還是堅守原則，這對企業收益影響很大。采購人員在采購過程中，如果在與供應商的價格之爭中退一小步，或者是對采購物品的質量檢驗粗心馬虎，或者是經不起市場促銷的利益誘惑而損公肥私，那麼，就會給企業造成重大的經濟利益損失。因此“優化采購流程，從源頭抓節約”是建立節能型企業的重頭戲之一。
狠抓采購部門，對采購成本進行有效控製，是企業獲得利潤的第一關。
如何把好采購大關，最大限度地降低采購成本，是采購人員要注意的事。下麵幾個建議，或許能對采購工作的順利進行提供一些幫助。
1“善心要不得”，至少將供貨價格砍掉15%
被稱為“鐵公雞”的日本鬆下公司，每次采購時都要求供貨商降價。鬆下采購人員總是這樣說：“你們的利潤太高了，再降一步怎樣?”或者說：“你們的某項支出太高了，控製一下還可以降低!”
鬆下甚至要求供貨商提供年度結算資料讓其審查，如果供貨商拿著摻了水分的資料說：“如果再降價，我們就會虧本了。”鬆下電器就會使出撒手鐧：“那你們就不用交貨了！”
鬆下並非盲目要求低價，這樣做是有一定依據的。實際情況是，產品的價格並不一定依成本而定，而是由市場承受力決定的。對很多商品而言，砍掉15%的價格是有可能的，而在服務業，可以砍掉更多——30%，供貨商獲得的利潤往往比我們想象的要多，砍掉這麼多，他們還是有錢可賺的。
怎樣才能迫使供貨商降低價格呢?通常可以試試以下幾招：
（1）貨比三家，對比價格。
（2）向供貨商展示自己的實力，要讓供貨商知道你的企業是個大客戶，可以長期並且大量要貨。與此同時，要向供貨商說明自己當前的困難，但要給他造成印象——現在的困難隻是暫時的，因為企業很有實力。要學會自我包裝。
（3）學會“雞蛋裏挑骨頭”。這點往往很有效，找出瑕疵、趁機壓價。
（4）找一些口齒伶俐的人在旁邊幫腔。
低價是努力爭取的，別指望供貨商會主動給你最低價。
2找個“砍價能手”做幫手
“砍價能手”在采購流程中發揮了巨大作用，難怪國際采購專家蓋瑟爾說：“采購者對生產總成本的一半負責。”他們的砍價並非純粹的砍價，他們的撒手鐧不是“鋒利”的嘴巴，而是智慧的頭腦。
砍價專家必須具備涉及工程技術、生產製造、成本會計、品質鑒定以及談判技巧等多方麵的知識。
另外，他們還要了解產品的來龍去脈，更要知道整體和個別服務的成本。有時候，他們對產品的各種生產元素和整體運作的了解，比供應商還深。所以，砍價專家可以將供應商的價格壓到最低。比如下文中的砍價專家李明。
某機械公司的采購部聘請了一位在行業中很有名的砍價專家李明，他才來公司不久，就為公司的采購工作作出了巨大貢獻。
李明做事嚴謹，注重細節，采購前他往往會要求供應商提交每一項單價的成本並對其進行分析。例如，公司要買一張機床，李明會要求供貨商提供機床的材料費用、運輸費用、人工費用、工時費用，包括做這張機床需要什麼油漆等，李明會對每一項單價進行審核。
該機械公司一年的采購額是1000萬，在李明的努力下公司節省了一半的成本，即500萬。
顯然，精明的砍價專家是公司采購部門的最好幫手。
3堵住回扣的“黑洞”
說起回扣，大家都耳熟能詳，尤其是在采購行業中，公司采購員在采購過程中常常可以拿到回扣，所謂“拿人手短，吃人嘴軟”，總有一些采購員因為拿了回扣而“投桃報李”，假公濟私，損害公司的利益。
如何盡可能防止采購員私拿回扣等，堵住回扣的“黑洞”呢？一些優秀企業提供了如下幾點建議：
（1）公司根據庫存情況，確定需要采購的原材料、辦公用品等物品的需求量。
（2）采購經理根據采購員收集的資料和報價，確定幾家合適的供應商，並對報價作出建議，建議談判的價格範圍。
（3）采購部根據物品需求量派出采購員去聯係供應商。采購員的任務是聯係供應商，收集供應商的報價，采購員沒有談判定價的權力。
在這樣的嚴格操作下，回扣的“黑洞”就很容易被堵住了。
讓資金從一個“漏鬥”進出
——“節能型企業”的財務管理之道
現金管理是企業財務管理的一項重要內容，其涉及企業資金的使用效率問題。任何一家企業都不能沒有現金，因為企業的大多數支付都需通過現金支付完成。但企業持有的現金也不能太多，因為現金是一種不能直接帶來收益和價值的資產。因此，任何企業在現金管理中都謀求最佳的現金餘額。許多大企業或者企業集團，具有多家子企業或分支機構。每個子企業或者分支機構為了有效使用資金，也具有自身的最佳現金餘額。但是，問題在於每個子企業或者分支機構的最佳現金餘額之和經常比作為一個整體的企業集團的最佳現金餘額來得大。因此，為了提高企業的現金使用效率，最好對現金進行統一集中的管理。
從1999開始，鄂爾多斯集團公司創立了以“四統一分，兩級管理”為主的財務管理新機製。隨著集團事業的快速擴張，部分下屬企業出現了重指標、輕監管、弱化財務管理，甚至指揮不力、調度不靈、有令不行、有禁不止的傾向。具體表現為：一些下屬企業依靠集團的“溫床”，隻管生產加工，忽視了銷售市場的開拓，片麵追求利潤指標，費用攤提不實，成本控製不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費，周轉不暢，效率低下。所有這些問題的產生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務管理機製。從1999開始，鄂爾多斯集團公司創立了以“四統一分，兩級管理”為主要的財務管理新機製。
鄂爾多斯首先建立了一個資金流通樞紐——內部銀行，作為集團內部全資、控股企業資金流程的必經之地和調控中樞。以資金統一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠杆，實施現金流監控，調劑資金餘缺，發揮資金最大效能。
這樣的內部銀行相當於鄂爾多斯自己建立的一個內部財務公司。內部銀行接管了成員企業原有的銀行賬戶，銀行預留印鑒、空白票據全部交存內部銀行，並對應開設內部賬戶。統一管理資金賬戶後，各企業的回款仍回到自己的賬戶，內部銀行出具內部收款通知，作為記賬憑證。內部銀行可根據企業業務量大小，統籌調劑安排資金，資金由“散存”變為“統存”，最大限度發揮資金“蓄水池”作用，實現了一個漏鬥進出資金，一個賬戶管住開戶企業。2000年，鄂爾多斯集團內部全年平均存款18534萬元，而銀行賬戶存款為9395萬元，調劑使用9000多萬元，節約財務費用1653萬元。
統一進行資金管理的另一個好處是，集團下屬企業生產經營遇到資金周轉困難，可向內部銀行申請流動資金借款。內部銀行通過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由內部銀行進行監督使用，專款專用。1999年鄂爾多斯運用這樣的方法，為企業調劑資金總量1億元、2000年增加到14億元，實現了資金的靈活利用。
打造節能型企業，建立統一的財務管理機製十分必要。每一個項目都會牽涉資金的使用，如何保證每一筆資金都運用到關鍵的地方，所謂“力要使在刀刃上”，隻有建立一個統一的財務管理體係。讓資金從一個漏鬥進出，這樣加強資金管理的意義，不僅在於大幅度提高資金的使用效率，降低成本，而且，通過財務手段，使集團內部的生產、營銷、采購、投資等各方麵都得到了有效規範、控製。
自主創新，“錢”途無限——科技驅動型成本管理
要節約成本，但利潤不能減。用有限的資源保證利潤和經濟的增長，除了靠節約管理之外，還得靠技術創新，加強技術改造，增加產品科技含量與附加值，實現經濟和社會的雙重效益。現任重慶市科委主任周旭曾說：“我們的錢不算多，要搞科技創新，必須走‘節約型創新’之路。”
企業是利潤最大化的追求者，作為個體的企業在進行技術創新時也要從利潤角度考慮。企業要實現最大利潤，首要的辦法是降低成本，而通過技術創新，企業一方麵可以提高能源的利用效率，減少單位產品能耗，降低成本；另一方麵，通過合理使用，把廢能轉換成企業可用的能源，可以產生可觀的利潤。一位企業家就曾說過，企業的生命力在於技術創新，技術創新的生命力在於資源節約、環保與高效。
那麼，如何通過技術創新來降低成本呢？美菱集團在這個方麵給我們提供了一個很好的範例。
隨著中國家電行業的發展，電冰箱市場已趨於飽和。國內冰箱需求與供給之比由幾年前的1∶2演變為現在的1∶3。生產能力的過剩導致競相降價促銷，冰箱行業平均利潤率也由1994年以前的10%以上降到現在的4%左右，明顯進入了“微利時代”。
在微利時代，依靠大批量的生產以薄利多銷的方式獲取利潤顯然已經跟不上競爭的步伐了，隻有依靠科技和產品創新，才能拓展利潤空間。
因此，1997年，美菱集團從科技創新戰略角度出發，建立了一套適應競爭要求的成本管理體係，即科技驅動型成本管理。其主要內容是：
1是適應市場經濟要求的現代成本管理方法。傳統成本管理注重現有產品的節能降耗，成本下降空間極為有限，成本和利潤之間的矛盾比較突出，常常是老產品虧本促銷、新產品高價難銷，不利於企業持續健康發展。科技驅動型成本管理，重點是通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科技化，增強產品競爭力，增加產品附加值，進而降低成本，擴展利潤空間。
2是注重擴大利潤空間的科學成本管理方法。企業產品創新有減利因素，也有增利因素。減利因素主要有：新產品開發費用、新產品市場風險、技術改造投入等。這些因素無疑會在一定時期內增加成本。增利因素主要有：創新產品可適當提高售價；創新產品會增加銷量，提高市場占有率；應用新的科技成果，可以提高效率，節能降耗，減少廢品損失。通過適當增加投入來提高產品科技含量和附加值，這種支出短期來看似乎是增加了企業當期的費用，但對於企業的可持續發展來說是十分必要的，有利於企業獲得競爭主動權。科技驅動型成本管理成功的關鍵在於必須後者大於前者，即在提高產品市場占有率的同時，創新所帶來的產出必須大於對創新活動的投入。為此，美菱集團在實施成本管理時，特別強調在產品開發過程中，以市場為導向，實行科學的產品開發規劃和預算製度，通過優化企業資源配置，運用現代科技方法和手段，建立以科技驅動為核心的成本管理體係。
3使企業生產組織形式更趨現代化，資源配置更加合理。
施行“科技驅動型成本管理”後，美菱集團的經濟效益穩步提高。1998年在全國家電行業平均利潤下降30%的情況下，美菱銷售額增長12%，利潤增長42%。1999年又進一步拓寬了成本降低空間，平均單台製造成本比1998年下降54%；管理費用比1998年下降34%。成本管理創造了企業競爭優勢。
企業技術創新是節約能源的途徑和保障。世界知名汽車製造商克萊斯勒集團，曾通過啟動新能源與新動力技術創新戰略，開發出高效率的汽油發動機、高級柴油發動機和利用生物燃料、混合燃料、氫燃料等新能源的汽車動力係統等，掀起一次燃油動力革命。英國BRONZEOAK公司與印尼RNI公司合作，利用印尼甘蔗、棕櫚等自然資源，共同開發生物乙醇等新型能源，建立生物資源發電廠，打造了自然資源的循環再利用製造體係。所以，將企業技術創新導入節能領域，是解決能源問題的重要途徑，也是節約能源的保障。
從企業發展的角度來說，走一條節約、創新的道路，也是基於當前市場經濟競爭的必要舉措。
未來的社會是科技競爭的社會，在很多行業市場漸趨飽和的情況下，企業幾乎不可能依靠高價格獲取利潤，隻有依靠科技進步來拓展利潤空間，實現成本管理由單純數量價值型向質量科技型轉變。因此，無論從大環境出發，還是從企業的生存發展出發，都要重視自主創新的開發，沒有創新的技術和產品，企業不可能走上一條低投入、高產出的節約型道路。
大慶油田的“三精四細”
——節約源於從大處著眼、小處著手
“三精四細”是大慶油田第八采油廠提出的經營管理理念。三精是：經營上要精明，管理上要精心，業務上要精通。在具體工作中還要做到“四細”，即貨要細點，質要細看，賬要細算，單要細簽。對於節約來說，同樣也是從大處著眼，小處著手。
節約是一名員工的基本素質，當然節約並不是說要所有的員工都去考慮如何節省幾千元、幾萬元的大筆資金，這對大多數員工也是不大現實的。對於員工來說，節約就在點滴之間。
上個月發工資後，小李就準備把工資從公司給他們辦理的銀行卡轉移到自己的銀行卡上。當他查詢餘額準備轉賬時，發現這個月的工資少了50元。“怎麼回事呢？這個月沒有缺勤呀？不會扣了我的全勤獎吧。錢雖然不是很多，但問題還是要弄明白的，不能白白吃這個虧呀！”小李這樣尋思著。
第二天一上班，小李就找到了會計。會計正在那兒統計賬目，小李不好意思打擾她，轉身準備離開。會計看到了他，把他叫住了：“小李，是不是為了工資的事呀？”
小李單刀直入：“你是不是把工資弄錯了，上個月我可是全勤呀，不會把我的全勤獎扣了吧？”
“我一猜你就是為了那50塊錢的事來的。沒弄錯，你的全勤獎算進去了，發工資那天，是經理特意打電話叮囑我，少給你算50塊錢的，我也沒細問。”
會計又說道：“對了，經理叫你去一趟，他會向你說明原因的。”
老板一見到小李，沒等他開口，就拿出了一張打印紙。
小李接過來一看，原來是他上次請假打印的請假條。“前兩天的確因為有事請了半天假。可是，公司有明文規定，一個月有一天的請假時間，不算在考勤之內的，現在老板拿出這個來，和扣我的錢又有什麼關係呢？”小李更加糊塗了……
見小李一臉茫然，經理終於開口了：“節約意識，你有沒有？你是因為個人私事請假，為什麼不手寫請假條？用電腦打印是一種浪費。今後要注意，複印紙正反兩麵都可以用，除非給外麵發東西，對內使用的文件，盡量兩麵都用……”
小李不以為然，一副很不服氣的樣子，不想卻被經理看出來了：“小李，你是不是在心裏罵我太刻薄了，連張打印紙都這麼斤斤計較？你不要看不起一張小小的打印紙，如果每個人都像你一樣，一個月下來，每個辦公室至少要浪費幾百塊錢的紙，一年下來，整個公司便會浪費上萬元。”
有些員工會認為自己在一個大的企業裏，一個人在降低成本方麵起不了多大作用。這種看法是錯誤的。俗語說得好：“涓涓細流，彙成海洋。”日常生活中，成千上萬的微不足道的小節省，彙集起來就會對企業產生不可估量的作用。
日本一家機器製造廠的老板發現裝配工人在生產過程中，對一些剩餘的小零件總是不太珍惜，常常是隨手丟棄，他多次提醒也不見效。
一天，老板突然走到工廠裝配區的廠房中間，將一大把硬幣拋向空中，任其灑落在各個角落，然後一言不發地踱回自己的辦公室。工人們見狀，莫名其妙，一邊紛紛撿拾散落在地上的硬幣，一邊對老板的古怪行為議論紛紛。
第二天，老板把裝配工人召集起來開會：“當你們看到有人把錢撒得滿地都是時，表示疑惑，雖然隻是硬幣，卻認為太浪費了，所以一一撿起。但平時你們習慣把螺帽、螺栓以及其他一些零件丟在地上，從不撿起來。你們是否想過，在通貨膨脹越來越嚴重的今天，這些硬幣其實是越來越不值錢了，而你們所忽視的零件卻一天比一天有價值。”
所有的員工聽完老板的講話後，都翻然醒悟。從那以後，大家都不再亂丟零件了，這一點一滴的節約也給公司創下了一筆不小的收益。
大海是由一點一滴的水組成的，企業就如同大海，其費用和成本也是如此，這裏節省一點，那裏節省一點，加起來就會成為龐大的數目。隻有每一名員工都能夠自覺地從點滴進行節約，企業才能夠最大限度地節約成本，從而獲得巨大的經濟效益。
“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。”節約也是一樣，不論大小。每一個企業都有許多細微的小事，這往往是大家容易忽略的地方。有心的員工是不會忽視這些不起眼的小事的，因為他們懂得，大處著眼，小處著手，為公司節約應當從一點一滴做起。
第十一章抓落實、重實效：
把節約的工作落到實處
海爾的員工是怎樣節約的——培養積極的工作態度
在海爾集團的生產車間，每一個工人都有一個被叫做“資源存折”的卡片。
在海爾集團事業部信息塑膠分廠噴塗車間，噴漆工劉忠計的工位上掛著一張每天都要更新數據的“資源存折”，上麵的數據顯示：
2002年12月29日，他給25英寸電視機前殼噴漆時，油漆的“額定用量”是1187千克，而他的“實際用量”是1196千克，折合成金額，虧損675元，按10％兌現，當天他欠企業0675元。
2003年1月5日，油漆的“額定用量”是1878千克，而他的“實際用量”是1391千克，折合成金額，當天他累計掙到了4555元。
原來，這個“資源存折”和“銀行存折”是一個道理，也有“貸方”和“借方”。貸方是企業，上麵記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源；借方是員工，上麵記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵得出的數，便是這個員工收入的盈虧數。
這個量化目標的方法非常簡單明了。這樣，員工就能夠根據具體的數字來確定工作中要達到的目標，確保資源的有效利用，杜絕浪費。
這是寫在《海爾的故事與哲理》一書中的一個著名案例。它說明：海爾的節約是從一分一厘開始的。其做法是將目標分解，落實到每一個崗位、每一個人。
節約就需要這樣認真積極的態度。在工作中，一個人認真的態度很重要的，沒有培養積極的工作態度，那不可能取得高效，也不可能用最小的成本，創造最大的價值。
韓國西傑集團的一家麵粉廠，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名雇員。而在中國，相同規模的企業一般日生產能力隻有幾百噸，員工人數卻高達上百人。
據了解，西傑集團也在中國內蒙古投資辦過廠，當時的日處理能力為250噸，員工人數卻高達155人。同樣的投資人，設在中國的工廠與韓國本土生產效率居然相差10倍。