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陳奇林說道：“船舶總公司實行政企分開的改革，組建兩大集團公司，集團公司要整合旗下資源，擰成一股繩，在集團的管理模式上，我們研究了世界各大造船企業的管理模式，主要包括兩種，一種就是以歐美造船企業為代表的鬆散型集團管理模式，比如挪威的原克瓦納集團，旗下造船廠分散在歐洲幾個國家，每家企業都獨立經營，自成一體。另外一種就是以日韓造船集團為代表的緊密型集團管理模式，集團層是決策中心和利潤中心，下屬企業知識加工中心和成本中心。目前來看，在兩種管理模式的造船集團的競爭中，以日韓造船集團為代表的緊密型管理模式明顯占了上風，日韓造船企業已經占據了世界造船產量的六成，可謂是風頭正勁，所向披靡”
陳奇林端起茶杯，輕輕抿了一口，然後又繼續說道：“船舶總公司以前實行的就是類似歐美造船集團的鬆散型管理模式，總公司對下屬企業的資產不能統一運營，對下屬企業的生產經營活動也沒有統一管理，船舶總公司作為船舶工業的國家隊，得到國家的支持其實要比韓國的造船企業更多，但是因為這種分散經營，卻沒有發揮出國家隊的優勢，影響了國家隊的整體活力和競爭力，所以這一次的改革，我們要將原先分散的手指捏成拳頭，形成合力”
學習日韓，這也是當前華國在經濟改革中提得比較多的，尤其是韓國的大企業集團模式，國家重點支持大企業集團的發展，是韓國工業化最鮮明的特點。通過國家重點支持，韓國形成了一批具有國際競爭力的大企業集團，華國也試圖複製這種成功。國企改革推進抓大放小，也是想通過扶持大型企業，推動工業化、現代化的進程。
船舶總公司作為華國造船工業的國家隊，理論上也是一頭巨無霸級別的存在。不過，船舶總公司從來沒有形成一個拳頭，船舶總公司原本就是由六機部這種行政管理部門重組而來，成立之初就不是一個單純的經濟實體，還履行著行政『性』管理職能，而在成立之後，又很快變成一個行政管理機關，總公司的十幾個職能部門都變成了廳、局，總公司的工作人員的工資標準、醫療服務、退休待遇等，都比照『政府』公務員，不管從宏觀還是從基層來看，船舶總公司的機關『性』質明顯，也從未能夠整合旗下企業，形成合力，參與市場競爭。
中央將船舶總公司一分為二，成立兩家集團公司，將行業管理職能徹底剝離，其目的就要讓這兩家集團公司形成真正的經濟實體，踏踏實實將造船業務做好。這種改革模式，也是遇到了一些阻礙，有人認為，既然是要整合形成合力，與國外競爭，那麼在原本力量就不是很強的情況下，為什麼還要一分為二，繼續以船舶總公司為基礎，整合全國的力量，形成一家全國『性』的龍頭企業，豈不是更好？
不過也有人認為，有競爭才有發展，如果整合成一家公司，與原來的船舶總公司時代並沒有什麼不同，在內部沒有競爭，外部又競爭不過的情況下，這剩下來的一家船舶集團依然可能走上船舶總公司的老路，所以最終中央還是選擇了一分為二，組建兩家企業集團的改組方式。而且不僅僅是船舶總公司這樣做，原來的五大軍工總公司，全部采用了這樣的模式，組建了十大集團公司。
陳奇林就是這一路線的支持者。
在當初的爭論中，有人認為華國的造船企業本就不強，如果在拆分，那麼就更不是日韓造船企業的對手。而陳奇林則認為，就算一分為二，華國的資源也比韓國更多，既然一個小小的韓國都能扶持出幾大世界級的造船企業，那麼華國沒有理由隻能夠扶持一家，華國也完全可以扶持兩家企業集團，並讓兩大企業集團都成為世界級的造船企業。
雖然還沒有正式拆分掛牌，不過陳奇林已經受命以江南船舶為核心，組建兩大集團之一的華船重工。華船重工成立以後，陳奇林將擔任華船重工的總經理。而他能夠擔任這個職位，除了既往的資曆，也與他當初喊出來的要將華船重工打造成世界級的造船企業有關。
陳奇林四十出頭，在副部這個級別上，堪稱是少壯派。他曾經多次表態，華國的造船企業，沒有理由幹不過日韓，尤其是對船舶總公司的造船能力，旗下那麼多企業加起來，產量隻能排到韓國第五，陳奇林多次表達了不滿和不甘。