3、尤文圖斯
尤文圖斯就像一個龐大而高效的公司，各個部門的運作都非常規範、井井有條。整個俱樂部的運作都圍繞著一個核心目標：贏得比賽。
安切洛蒂在尤文圖斯擔任了兩年的主教練。這兩年中，他的運氣似乎不太好，球隊都隻獲得了意甲聯賽的亞軍。從一般的角度來看，如果一支球隊能夠連續兩個賽季獲得亞軍，這已經是相當了不起的成績了。但是對於尤文圖斯這樣有著輝煌曆史和高期望的老牌勁旅來說，這樣的成績顯然是不夠的。因此，他最終被俱樂部解雇了。在這個時期，他還獲得了一個不太好聽的外號——“萬年老二”。因為在這三個賽季中，他所執教的兩支球隊都與冠軍失之交臂，僅僅獲得了亞軍。
在賽季中間被尤文圖斯解雇後，安切洛蒂開始思考自己的下一站在哪裏。這時，帕爾馬的主席又找到了他，表示球隊仍然有他的位置，希望他能夠回歸。安切洛蒂經過思考，覺得也有一定的道理。畢竟他是帕爾馬人，對帕爾馬有著特殊的情感，而且他也特別喜歡帕爾瑪奶酪。於是他決定與帕爾馬簽約。
然而，在他開車去簽約的路上，事情發生了戲劇性的變化。他接到了一個電話，電話那頭的人是加利亞尼。加利亞尼是意甲另一支老牌勁旅——豪門球隊 AC 米蘭的首席執行官。就這樣，命運的齒輪再次轉動，他最終選擇了回到米蘭。值得一提的是，他職業生涯的最後五年是以球員的身份在 AC 米蘭度過的。在那段時間裏，他與球隊一起取得了意甲聯賽的冠軍和歐洲冠軍杯的冠軍等輝煌成就。
在歐洲的足球版圖中，獲得歐洲冠軍杯無疑是至高無上的榮譽，也是最難獲取的榮譽之一。在現在的足球環境下，獲取冠軍杯的難度相對來說有所降低，因為聯賽排名前三的球隊都有機會參與冠軍杯（現在叫冠軍聯賽）的角逐。
但在安切洛蒂做球員和做教練前期的時候，冠軍杯的含金量極高，隻有每個國家聯賽的冠軍才有資格參加這項杯賽。在競爭如此激烈的聯賽中獲得冠軍本身就是一件極其困難的事情，需要球隊在整個賽季中全力以赴，一場一場地去拚搏才能贏得冠軍。而這些聯賽冠軍再彙聚到一起，參加冠軍杯賽，其中的冠軍才能成為歐洲冠軍杯的冠軍。這其中的難度和榮耀是不言而喻的。所以當 AC 米蘭向他發出邀請時，他沒有猶豫，毅然接受了，加入了米蘭。
4、AC 米蘭
在 AC 米蘭，安切洛蒂的領導弧非常長，在現代足球行業中也是極為少見的。他在米蘭擔任主教練長達 8 年之久。在這 8 年中，由於有充足的時間以及雙方足夠的了解，AC 米蘭也給予了他足夠的權限來調整球隊。這使得他能夠在這段時間裏真正地成長為一名世界頂級的教練，並創造出了許多令人驚歎的成就。
其中一個創造性的舉措就是打造了一個獨特的創意型中場。在傳統的足球理念中，一支球隊通常隻有一個 10 號球員，這個 10 號球員往往是進攻的組織者，通常位於前鋒後麵（前腰）或者在中場線之前的核心位置。然而，安切洛蒂在 AC 米蘭時擁有 4 個這樣極具創造力的球員，他大膽地將這 4 個球員同時安排在同一個陣型中，形成了一個獨特的“4 個 10 號”的聖誕樹陣型。
這個陣型在當時的歐洲足壇可以說是獨步天下，球隊憑借這個陣型獲得了歐洲冠軍，並且為球迷們帶來了極具觀賞性和創造力的足球表演。
在 AC 米蘭的這 8 年裏，安切洛蒂帶領球隊取得了一係列令人矚目的榮譽。他獲得了兩個歐洲冠軍杯的冠軍、一個意甲聯賽的冠軍、兩個歐洲超級杯的冠軍、一個世界俱樂部杯的冠軍、一個意大利杯冠軍以及一個意大利超級杯冠軍。幾乎每一年球隊都能收獲冠軍，這是一個非常了不起的成就。
然而，即使他在 AC 米蘭是主教練，是球隊的核心人物，但管理一支冠軍球隊並非易事。一支冠軍球隊除了有冠軍教練，還有一群冠軍球員。一支球隊可以注冊的球員有 25 個，但一場比賽中首發球員有 11 人，替補球員隻有 3 人，也就是說一場比賽從頭到尾隻有最多 14 個人能夠出現在賽場上。麵對 25 個都渴望上場比賽的一流球員，如何做出選擇是一個巨大的挑戰。
安切洛蒂講述了一個有趣的故事。當時球隊引進了世界足球先生裏瓦爾多，但他沒有足夠的時間參加賽季前的準備工作，直接就加入了球隊開始比賽。在一場對陣聯賽中下遊小球會的不太重要的比賽中，安切洛蒂決定讓裏瓦爾多坐在替補席上，等下一場準備好了再上場。然而，裏瓦爾多卻表示他從不坐板凳。安切洛蒂耐心地跟他解釋，球隊是一個整體，這場比賽他沒有準備好，應該讓準備好的隊員上場，下一場他準備好了再上。但裏瓦爾多仍然堅持自己的想法，然後直接離開了球隊回家了。
麵對這種情況，安切洛洛蒂展現出了他的智慧和耐心。他與裏瓦爾多的經紀人進行溝通，與裏瓦爾多本人進行交流。最終，讓裏瓦爾多明白了在球隊中沒有任何人有特權。在一支球隊中，所有人都是冠軍，都渴望上場，但決定誰能上場、誰不能上場的是主教練。
那麼安切洛蒂在米蘭的成功領導弧是如何結束的呢？其實在獲得一係列冠軍之後，雙方都開始渴望一些改變。安切洛蒂自己希望能夠到意大利以外的國家去執教，體驗不同的足球環境。因為他的職業生涯一直都在意大利，無論是踢球還是擔任主教練。而 AC 米蘭也希望球隊能夠有一些新的變化，當時球隊的陣容已經逐漸老化。
在第 7 年的時候，安切洛蒂與皇家馬德裏達成了一項協議。在這個過程中，安切洛蒂展現出了他仗義的一麵。他與皇家馬德裏表示，隻有在米蘭同意的情況下他才會加盟，並且他將這一條款寫進了合同。當他與加利亞尼溝通時，加利亞尼希望他留下，認為米蘭是他的家。那年他最終沒有去皇家馬德裏，放棄了這個機會。當然，他最終還是離開了米蘭前往了皇家馬德裏，不過在這裏我們就不詳細展開了。
在他離開皇家馬德裏之後，他有了一段休息的時間。正是利用這段時間，他與兩個夥伴一起撰寫了一本書。在書中，除了回顧他曾經擔任主教練的經曆外，他還總結了在領導力以及管理球隊過程中應該注意的七個方麵。
03 領導力的維度
接下來我們來探討一下安切洛蒂所總結的領導力的 7 個維度。
1、文化（價值觀）
對於個人來說，在選擇企業時應該慎重考慮。而對於安切洛蒂這樣的主教練來說，在選擇執教球隊時，他認為最核心的因素是球隊是否擁有共同的價值觀。因為他的工作就是要成為球隊文化的典範，維護球隊的文化準則，並確保這些準則在整個球隊上下都能得到遵循。
管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“文化能把戰略當早餐吃掉。”這意味著即使與文化沒有共鳴也有可能取得暫時的成功，但這樣的成功往往是曇花一現，難以長久維持。
如果你加入的公司的文化和價值觀與你自身相符，那麼你在這個公司工作將會感到非常愉快，能夠如魚得水。反之，如果兩者不一致，無論公司給你多高的薪水，無論公司多麼知名，你在工作中可能都會感到不自在或者不舒服。
對於安切洛蒂來說，在不同的球隊中，由於文化的差異，他的領導弧也會有所不同。隻有當個人的風格和信仰與球隊的文化高度契合時，他才能夠在這個球隊長期執教並取得成功。
所以，在我們選擇一家公司時，我們是否足夠了解它的曆史、文化和個性呢？我們需要根據這些信息做出判斷，確定自己是否應該加入這家企業，是否認同這家企業的文化。
2、向上管理
向上管理，即如何管理你的上級，這是一個非常重要的方麵。在安切洛蒂的職業生涯中，他遇到了許多非常難搞的球隊主席，這些主席都是各自領域的成功人士。
例如，AC 米蘭當時的主席貝盧斯科尼就非常厲害，他是意大利國內二戰之後擔任國家總理時間最長的人。想象一下，天天與國家總理級別的人物打交道，幫助他管理球隊，在輸了幾場比賽後麵對他時，所承受的壓力是巨大的。
安切洛蒂是這樣描述的：人們問我是如何與米蘭的貝盧斯科尼、切爾西的阿布拉莫維奇、皇馬的佩雷斯或者是巴黎聖日耳曼的赫萊菲等主席相處的，我會告訴你，對我來說，這並不是最重要的事情。我沒有太多時間與主席見麵，我大部分時間是與總裁打交道，因為總裁才是那個常年和主席在一起的人。基本上，我們做的是同樣的工作，隻是層級不同。總裁會盡量保護我，替我擋住所謂的“主席噪音”，作為回報，我會盡量保護球員，避免他們受到來自高層的幹擾而分心。
在貝盧斯科尼身邊工作時，安切洛蒂很快學到一點：既然貝盧斯科尼擁有 AC 米蘭，那麼他的工作就是要取悅他。米蘭有著踢有魅力足球的傳統，這與尤文圖斯不同，尤文圖斯更注重比賽的勝利。因此，為了讓貝盧斯科尼心情愉悅，安切洛蒂打造了一支富有吸引力的球隊，讓皮爾洛、西多夫、魯伊科斯塔、卡卡和舍甫琴科同時在場上。他認識到沒有什麼體係比俱樂部的主席更重要。
這意味著作為一個領導者，無論你采用什麼樣的管理風格和體係，你最核心的任務是要滿足上級的期望。而作為老板，也要有一定的邊界，不能因為球隊或者公司是自己的，就對所有事情都進行插手和管理。
例如，在 2007 年，安切洛蒂第三次打進歐洲冠軍杯決賽時，在賽前準備過程中，從訓練場的情況來看，大家都覺得一個叫吉拉迪諾的前鋒的狀態要比另外一名叫因紮吉的前鋒更好。
但是安切洛蒂作為主教練有著自己的判斷。他認為因紮吉是一種不同類型的球員，雖然他在訓練中幾乎無法完成一次完整的停球，也很難與隊友進行配合，但在比賽場上，他可能會有完全不同的表現。於是安切洛蒂決定讓因紮吉上場。
結果在第二天的比賽中，因紮吉一個人打進兩個球，最終 AC 米蘭以 2:1 戰勝利物浦，報了當年在伊斯坦布爾失利的一箭之仇，獲得了歐洲冠軍杯的冠軍。這就是一個明確邊界的例子。
3、人才
安切洛蒂認為在人才的招聘、入職、培養和更替這些基本環節中，最重要的是把球員和工作人員當作一個完整的人來看待，而不是僅僅根據他們的職務、位置或者工作來定義他們。這也是許多球員願意與他合作、為他踢球的一個重要原因。
他摒棄了給人貼標簽的方式，比如將人簡單地分為後衛、中場、前鋒、一流球員、一般球員或者年輕小球員等。他把每一個人都看作是一個有著獨特個性和需求的完整的人。在培養人才的過程中，對於不同職業階段的人，安切洛蒂有著不同的關注點。
對於那些已經成名、有著強烈自我意識和卓越能力的球員，他的重點在於打造一個適合他們發揮的體係。他也反思了自己年輕時過於執著於陣型的問題。例如，他最初喜歡使用 442 陣型，這種陣型沒有前腰這個位置。
所以當球隊簽下當時全世界最好的前腰羅伯特·巴喬時，他最初拒絕了，因為他認為在自己的陣型中沒有巴喬的位置。但後來，他學會了調整，根據球員的特點靈活地調整陣型，創造出了前所未有的聖誕樹陣型，充分發揮了手中天才球員的才華，打造出了一支無堅不摧且極具觀賞性的 AC 米蘭。
最後，在人才更替方麵，當有球員表現不佳或者年齡太大需要從主力位置退下來時，要做到公開、公正。
例如，當安切洛蒂加入皇家馬德裏擔任主教練時，門將的位置是最難處理的。因為其他位置的球員在比賽中都有較多的輪換機會，但門將位置在比賽中很難進行替換。
在安切洛蒂加入皇家馬德裏時，主力門將是洛佩斯，替補門將是卡西利亞斯。卡西利亞斯是皇家馬德裏的功勳球員，球迷們對之前主教練棄用卡西利亞斯非常不滿。
安切洛蒂麵臨著兩難的選擇。如果繼續使用洛佩斯，對卡西利亞斯不公平，球迷也會不滿。但如果為了安撫卡西利亞斯和球迷，讓卡西利亞斯擔任一號門將，而讓上個賽季的主力門將洛佩斯變成替補，這對洛佩斯又不公平。
經過深思熟慮，安切洛洛蒂想出了一個辦法。他分別與兩人進行溝通。他告訴洛佩斯，他的表現很好，仍然是一號門將，但在這個賽季中要給卡西利亞斯機會。他又對卡西利亞斯說，雖然上個賽季他沒有獲得太多出場機會，但他的努力大家都看在眼裏，他仍然可以為球隊做出貢獻。
最終他的決定是讓洛佩斯參加所有的聯賽，卡西利亞斯參加所有的杯賽。通過這種方式，兩人分別獲得了 32 場和 24 場的出場機會，平衡了兩者的關係，並且兩人因為這種良性競爭消除了相互之間的敵意。
4、工作場所
工作場所強調的是在工作中要有正確的工作態度。在一個球隊中，會存在領袖，但領袖不一定是隊長。有時候球隊對於隊長的定義是在球隊服役時間最長的人，但隊長不一定是真正的領袖，而且球隊中也不一定隻有一個領袖。
在球隊管理中，安切洛蒂將領袖分為兩種不同的類型：一種是技術型領袖，這種領袖憑借其卓越的技術、對俱樂部的深厚感情和熱愛，成為球隊當之無愧的榜樣；另一種是雙料領袖，這種領袖既是技術型領袖，又是人格型領袖。
比如，像馬爾蒂尼這樣偉大的球員。在巴雷西退役之後，馬爾蒂尼毅然挑起了隊長的重擔，他將自己的整個職業生涯都奉獻給了 AC 米蘭這一支球隊，這份忠誠令人欽佩不已。在他最終退役之時，他那象征著榮耀的 3 號球衣也隨之退役了。這不僅僅是一件球衣的退役，更是球隊對於這位偉大領袖所做出貢獻的一種深情回饋，一種對其職業生涯的崇高敬意。
安切洛蒂曾著重提到，一位真正的領袖必須具備高度的職業精神。而且領袖對工作人員的態度至關重要，因為工作場合是大家共同奮鬥的場所，在這個空間裏，每個人都應該以職業化的態度去對待工作以及彼此。這就如同一個和諧的生態係統，隻有大家都秉持職業素養，才能讓整個環境有序且高效地運轉。
5、職責
對於一個領導者而言，肩負著諸多重大的職責。他需要精心謀劃這支球隊未來的發展方向，思考如何打造一支具有競爭力的隊伍。這其中包括確定球隊應該采用何種風格在賽場上展現自我，設計什麼樣的陣型能將球員的優勢最大化，謹慎斟酌應該買入什麼樣的球員來增強球隊實力，以及決定辭退哪些球員以優化球隊結構。而在激烈的比賽進行過程中，更是需要實時地做出關鍵決策，比如是否需要進行人員替換，是否需要對戰術進行調整等等。所有這些決策都必須在極短的時間內做出。