從北京回來，向晴海把營銷部更名為企劃部，從員工中親自給我選派了兩名助手，一位是女生白萍，一位是男生小丁。白萍活潑開朗做事麻利但專業不夠，基礎薄弱，隻能負責一些外圍的工作；小丁科班出身，剛從大學畢業，和幾年前的我一樣滿腦子的理想抱負，是個可塑之材。
有了得力的幫手，我更是如虎添翼，很多想法可以精耕細做地去實施了。我們創辦了《海天新飾界》的企業內部刊物，策劃了各種豐富的營銷活動讓人應接不暇，建立了海天會員俱樂部，定期舉辦一些免費的會員旅遊趣味活動，而我也終於可以脫離繁雜的基礎工作，有時間去規劃梳理下一步的計劃。
不知不覺中我在向晴海的悉心培養下，思想漸漸成熟，對事情地看法更加精準獨到，也更擅長表現自己的想法，在他的庇護下，在海天如魚得水，一切都在向晴海的計劃中順利進行著。
巫娟上任後對營銷工作並沒有太多獨到的見解，這也在大家意料之中。她是財務出身，注重的是細節，總是強調細節決定成敗，開始大規模地要求各部門編寫工作流程，任何一個部門內部業務都要遵循流程辦理，每一個環節都不能越級。比如說企劃部申請一項廣告費用，需要先把活動方案以文字形式撰寫報告，由經辦人簽上意見，報呈部門主管簽字，再到總經理也就是巫娟簽字，方案通過才可以繼續向下辦理。再把活動中所需經費按公司的用款申請單附在方案上，由主辦人員、財務主管、總經理、董事長四個人逐級簽字，最後再將簽有四人名字的用款申請單交到出納那裏排隊等待撥款。最後業務結束費用票據回來後，還需要按上述程序，四個人共同在票據上簽字，把票據交到財務才算一項業務的完結。想要四個人同時把字簽全那可不是一件容易的事，何況還要簽三遍！除了經辦人環節，上麵每過一關都要費盡口舌，去把活動方案反複說一遍，而每一個級別的主管領導關注的內容、審批的角度又是大相徑庭，有的時候一個方案上四領導滿滿簽批了各種意見，讓人無所適從，哭笑不得。
這種標準化的工作流程確實規範了管理程序，讓以前一支筆的最高領導從繁雜的事務中解脫出來，對於一些瑣碎的事務可以不再費心甄別，隻要看相關上級部門的意見就可以參考決策，重大事項更是可以參閱相關部門的意見，及時修正。但是也加重了經辦部門的工作量，降低了效率。往往一項業務，按巫娟的程序要求，要走三遍程序。提報方案走一遍，申請款項走一遍，款項票據報銷再走一遍，有時半天的時間都在各個部門等候簽字審批。漸漸地我發現自己白天的時間有一半都浪費在簽字的路上，大家的抱怨聲此起彼伏。這種流程的規範也是明確各級權力最直接、最合法化、最公開的方式，所有的業務如果總經理駁回，根本進行不下去，它封閉了以前公司越級審批或直接由最高領導審批的捷徑，鞏固了領導的權力也規範了公司製度。這是巫娟上任後改變的最大的一件事。
巫娟上任後第二件事就是隻動口不動手的事後點評．她有自己的特長就是點評，任何部門的工作她可以不參與，但是作為上級主管領導，有了政績那是她領導有功，指導有方，犯了錯誤那是個人能力問題、是失職，和領導無關。
她從來不下一線，沒寫過任何方案，靠著坐在辦公室裏和各個部門主管的談話和別人由下至上的提案以及對毛利率的精確把握就能決斷業務，所有會上的點評都能上綱上線，點評得頭頭是道，井井有條，而且還引經據典，我覺得她的口才沒去北京演講真的有點虧。而我從來都是躲在會議室的角落裏，默默地聽著她對工作獨到點評，感歎著“能幹的比不上會說得，會說得比不過能評的”這句職場金句。
巫娟的精明在於她能抓住向晴海的心理，沒有什麼比一個企業贏利更重要的事。套用財務數據精準掌握利潤率，降低費用、控製費用就是她最大的法寶。財務的工作原則是無過便是功，是閉向型思維模式，在營銷方麵永遠是費用、預算在首位，管你什麼影響力、美譽度、知名度地打造，所有的方案要求企劃部必須保證活動結束後，銷售上升的估算數據，利潤增加的具體估算，用這些量化的數據去考核一個活動的成功與否。