在樊慕樺的幫助下，公司開拓市場的進展非常順利，有了前期的市場布局，各地市的很多商場紛紛給出了位置。在銀飾品牌競爭並不激烈的情況下，沒做什麼廣告就招到不少加盟商。20０９年的流行飾品市場進價低，利潤高，投資一個銀飾店也就是七八萬元，非常適合一些家庭主婦，畢業的大學生或想兼職的人開店。隻要款式好看，選址好的銀飾店當月就可以贏利，利潤高的店月純利潤達到二萬元。除了銀飾開店費用低、保值、利潤高這些因素外，東方巨匠最大的競爭優勢是加盟模式和領先一步的售後服務。
我把那本十年經驗總結的不被海天各個管理層接受的營銷手冊，用了一個月時間重新改編成《銀飾營業員培訓手冊和《開店手冊》，一本針對員工，一本針對加盟店老板。每開一個店我親自免費培訓員工和老板，通過精心製作的PPT對品牌文化、商品知識、銷售技巧、商品陳列、顧客心理、售後技巧、日常管理、財務報表等教材，進行詳細講解和案例分析。理論培訓後再到配貨展廳實地配貨，不僅加深了記憶更有效幫助加盟店準確地選配商品。開店時再派幫帶店長駐店一周保姆式幫帶，完全解決了加盟商的後顧之憂。在商品上，合同承諾關店後所有商品全部按進價的8折回收，開業第一個月百分之百調換商品。這兩項全新的服務完全打消了加盟商的顧慮，也開創了當年中國銀飾加盟連鎖前所未有的模式和售後服務。
中國從來不缺好商品，缺的是營銷模式。而我的加盟模式其實就是通過一係列手段將商品文化包裝後以加盟的形式批發出去，通過品牌文化而銷售商品。所有加盟店有統一的培訓、統一的進貨程序、統一的店麵形象、統一的管理模式，這種領先一步的經營模式很快讓東方巨匠在省內異軍突起。
加盟商很快發展到了35家，配貨展廳急需資金補充商品，否則就會流失加盟商或倒逼加盟商竄貨。在創業的初期公司沒有固定資產，沒有一家銀行願給公司貸款。為了緩解資金壓力，我將公司的20多家直營店按實際庫存和裝修費用全部轉讓給加盟商經營，不收任何轉讓費，這一招看似賠錢的舉動為公司帶來了二百多萬的現金流，迅速補充了展廳的商品。這一舉措讓加盟商趨之若騖也引起了員工的不解。財務主管疑惑地問我，
“為什麼效益這麼好的直營店不收點轉讓費，這樣公司太虧了？”
“公司直營店的開店費裝修費都是在一年內分攤完畢的，這些直營店早就收回了成本，現在按裝修時的原價轉讓公司並不虧本，一個好的門店一般三年就要更新裝修一次，公司的20多家直營店基本都快到兩年了，再有一年就要重新再裝修，外地店的管理成本也非常高，與其再投幾萬元還不如讓加盟商投入，我們就賺取商品配送的利潤，還能回收前期的現金，減少人力成本開支，兩全齊美，何樂而不為？”
很多員工都想接手公司的直營店，作為公司的內部員工，他們更了解這些直店的實際贏利情況，紛紛在下麵向我建議。
在海天內部員工是不充許經營公司同類商品或進行第二職業的，甚至對員工享受內部折扣購物優惠都有明確規定，一個月一人隻享受一次。一是擔心員工享受優惠會影響利潤，為顧客私自打折；二是怕員工了解進貨渠道或借職務之便挖牆角。對此我一直持不同地看法。一個團隊想穩定軍心最好的方法除了高薪外，就是讓員工都參與進來，讓公司利益與員工利益息息相關，共同進退，讓員工既享受到看得見摸得著的實惠，又分擔公司的壓力，分享公司的勝利果實，而不是一些虛無的股份之類的承諾。於是我下發了一個通知，就是所有公司內部員工經營的加盟店：一公司免保證金；二免費為其管理店鋪；三員工進貨可以掛賬，每月結算一次；四員工開店不限製進貨量。通知一下，三分之一的員工都開起了銀飾店。當起了小老板的員工不僅收入增加了，而且對商品款式、營銷、管理格外關注，經常提些建議，積極性和穩定性都得到了很大的提高。