《塔木德》reference_book_ids":[7203545050460982306,7261897836638243896]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 現代社會裏經商，單槍匹馬，獨自打江山已經是日薄西山的做法了。當代商場講究雙贏、多贏，講究借力打力，團隊協作。
而商場上，合作能力已經逐漸成為衡量一個人成功與否的關鍵因素。作為一個生意人在處理人與人之間關係時，遵循著什麼樣的原則來為他們建立龐大且堅固的人際關係網呢？怎樣將自己的關係網擴的更大更穩，會做生意的人會注重自己的合同，言必信，諾必果；他們注重社會責任，自己的責任決不推辭；他們注重在雙邊交往中保持本色，堅守自己的利益，擅長討價還價；他們善於借用他人及團結的力量來成就自我的輝煌；他們善於站在別人的角度去全盤考慮問題；他們時時將謙遜記在腦中，這樣才會贏的精明生意人的最後1%。
★會做生意的人，從來不在太陽底下吃獨食
商人必須繞過的一個障礙是“獨”障：與競爭對手爭利、與合作者爭利，總想自己拿大頭、別人拿小頭，吃獨食吃來吃去注注導致無食可吃。
“人”字是一撇一捺組成，相互支撐，表明人要互相依靠。構建和諧社會是當代中國的主旋律。“和”是由“禾”與“口”組成，意思是每個人都有飯吃；“諧”是由“訁”與“皆”組成，意思是每個人都有發言權。“和諧”的本質就是人人都有經濟、政治待遇。
浙江人深入地領會了中國傳統文化的精髓並巧妙貫穿於經商實踐。他們有錢大家賺，抱團打天下，從不吃獨食。在外經商隻要站住腳，就一人帶一家，一家帶一姓，一姓帶一村，一村帶一鎮，一鎮帶一縣，進而形成規模大、協作好、分工細、效率高、競爭力強的網絡經濟，散居在全國各地的浙商，哪怕隻有三個人在一起，也能團結互助，共同賺錢。他們認為“團結就是力量”的法則同樣適用於商場，抱團打天下相對於單打獨鬥的優勢在於凝聚力更強，可以把市場經營的風險降低到最少限度。他們以親情、血緣、老鄉等為紐帶，聯接成相互信任相互支持的團體。
受金融危機的影響，人們節約意識也不斷增強，拚車、拚房、拚婚……一時間，“拚”的風潮正方興未艾。在這股風潮中，商家“拚”生意卻格外地引人注目。
浙江梅園路附近的小店鋪看到，一些小吃店都在“拚”做生意。一條街上有10來家店，其中有3家“拚店”，他們早上賣早點，晚上賣夜宵；有的則是一家店中一半賣早餐，包括油條、豆漿米粉、饅頭等，一半賣的是西式麵包，奶茶等。
位於荔城大道附近的一家豆漿店的老板的經營方法則來源於“不吃獨食”的原則。他的店主要經營早點，為了節省開支，他便在店門口開辟出一小塊地方，租給一家奶茶店。受人工、原材料成本上漲的影響，雖然今年的總營業額與去年同期相比要高出一點，但由於柴米油鹽都在漲價，故利潤不升反降。他說，拚店可以帶來一筆可觀的收益，可以減少部分負擔，算下來，一個月能增加1000多元的收入，這叫“堤內損失堤外補”。
另一家早餐店則將晚上的時間“打包”租出去。該老板本來隻做早餐生意，每天到了上午10時許就開始打烊，通常這段時間是關門的，閑著也是閑著，與其閑置，不如出租。後來便把這段空閑時間以月租金1000多元租給一家小吃店，他還不無風趣地說，這叫打時間差，賺空間錢。
根據約定，承租者可以在中午11點到晚上11點的時間內使用店內包括桌子、餐具、空調、水電等。承租人鄭先生表示，要是自己獨自租店麵，一個月租金起碼得5000元，而且場地不大，位置也沒有這麼理想，同時還要花錢裝修、添置桌椅等。為此，作為承租者，鄭先生對這種“拚店”做生意的風潮讚賞有加，認為這是互利雙贏的一著妙棋。
而且，部分小吃店還把店麵一分為二，一半自己經營，一半租給他人。這樣一份租金兩人承租，不但彼此可以減少支出，而且因經營的品種不同可吸引更多的消費者。
馮軍來自中關村。中關村從來都不缺小老板，他們租一個櫃台就開業，每天起早貪黑，搬箱子，吃盒飯，賺一塊兩塊的辛苦錢。但土生土長的中關村公司很少能做大，馮軍創立的華旗資訊是個例外。
13年前，清華畢業生馮軍在中關村搬箱子，每天扛著機箱、鍵盤一個個櫃台挨著送貨，因為他有一句“加五塊就賣！”的口頭禪，他的外號就被叫成了“馮五塊”。現在，馮軍的公司有了1500個員工，愛國者MP3、機箱等產品做到了當之無愧的中國第一。當年很多買他貨、笑他傻的小老板都成了他的代理商，每天為他打工賺錢。現在，馮軍已經成了“中關村人”的代表與驕傲。
馮軍今年37歲，1992年從清華土木係畢業後，他沒有去被分配的北京建築工程總公司工作過一天，就來到了中關村。生意從租兩平方米的桌子開始，最初公司除了馮軍隻有一個員工——搬運工。每天馮軍搬完了箱子就出門談生意，憑借著人緣好和人品好慢慢做大。馮軍做機箱、鍵盤、U盤、MP3、數碼相機……並在其中大多數領域都做到了“數一數二”。華旗公司1993年成立，創造了連續十年每年增速超過60%的行業奇跡。1996年，華旗推出愛國者品牌。
馮軍做生意從來不“吃獨食”，他自創的“六贏理論”說，做任何事情都要考慮到讓社會、消費者、代理商、供貨商、員工和公司共贏，缺乏任何一方都會導致產業鏈斷裂。馮軍每筆生意隻賺六分之一的錢，又很有人情味——當年跟馮軍創業的搬運工後來決定自己出去創業，華旗還投資了50萬元給他做啟動資金——這讓他成為在所有合作者眼中非常受歡迎的人。
他有很多特點，比如跟人合作都要求絕對控股，他的理念是市場中既有曹操，也有劉備，改革開放初期，曹操吃香，那時候誰不遵守“六贏”誰就贏，現在不一樣了。“六贏”不是大公無私的，“六贏”裏麵有自己，有私奉獻才能夠長久。幫助別人成功，也讓自己成功。
★會做生意的人，擦亮眼睛，選人“搭幫”
學酒店管理專業的李萱一直夢想著做一家餐飲公司。2004年，李萱和一個合夥人在北京開了一家做宴會外賣服務的公司。她的合夥人是一位擁有10餘年外賣經驗的“海歸”，一直在海外工作的他曾同時掌管5個餐飲部門，具備豐富的管理經驗和專業知識，有這樣的管理者輔助，讓李萱感到很有信心。
宴會外賣是一個新興的餐飲細分行業，屬於酒店宴會部的服務項目之一，專指晚宴、雞尾酒會、茶歇等自助餐活動以外賣的形式服務於眾，一般付款方式是按照個人餐食標準計算(如自助燒烤100元/人)，這個行業利潤率較高(有時能達到50%)，該服務適於企業、學校等公共機構。
最初他們為朝陽公園附近寫字樓裏的公司做了幾場司慶、公司聚餐和新聞發布會等活動，取得了不錯的效果，也為公司賺取了不少利潤。
然而不久後，李萱的公司在客戶開發方麵越來越難，接的訂單也越來越少。她的合夥人盡管在國外做宴會方麵擁有豐富的經驗，但在國內幾乎沒有客戶資源，而且也缺乏開拓客戶的興趣。在這種情況下，公司決定附帶做工作餐(快餐)業務，因為做工作餐的運作資金不需要很多，相對循環周期短而且靈活。她認為北京的商業圈很多，快餐市場相對穩定，其發展已日漸成熟，盡管利潤不高，隻要數量得以提升，利潤仍是顯而易見的。就這樣公司以宴會外賣為主打項目，用快餐保障收支平衡以及維持公司正常運轉，公司又忙碌起來。
不過，後來公司在承辦幾次宴會外賣活動中，李萱卻感到了人手不足，有點力不從心了。而作為保障收支平衡的快餐卻又不能停下，否則公司的品牌形象和服務質量就會受到影響，從而“兩敗俱傷”。同時李萱發現，快餐正在拖累公司的業務，兼做快餐正成為他們的一個錯誤決定。因為公司雖然一直都在忙碌著，卻一直處於虧損狀態，快餐市場其實壟斷性很強，產業過於被動，而且負責人回扣太多，加上食品時令差價懸殊，量少又導致自然管理成本升高。
這個時候，由於精力有限，李萱已沒有機會做更多的宴會外賣來填補做快餐造成的虧損。公司也沒有資金再運轉下去。
終於，在2005年的6月，李萱和合夥人忍痛割愛，將公司關掉了。李萱也因此有了負債。
現在回想起來，李萱覺得除了目標市場定位不明確導致公司倒閉外，對合夥人的過分依賴也是其失敗的原因。她的合夥人盡管是一位擁有10餘年外賣經驗的“海歸”者，而且也很能吃苦，但是被忽略的是中西文化和整體社會背景的差異。長期的海外生活已經讓他對國內的情況感到陌生，導致了認識上的偏差，以至於誤認為外賣市場一定會被國內市場認可，事實證明他的判斷過於超前，至少目前市場規模還很有限，也不會迅速成長。因為商家經常將活動成本和活動所帶來的收益進行比較，這樣無形中減慢了這個產業的發展速度。此外，合夥人沒有客戶的積累和開拓意識意味著開始做宴會外賣存在很大的風險。
做生意需要與人合作，除了供貨商、分銷商、顧客，我們還要和房東、政府等以及社會上三教九流的人合作，這些都是外部合作人，除了這些，更關鍵的還有內部合作人，這就是我們的員工和生意合夥人，找到合適的合夥人則是一切的起步，也是一個生意成敗的根本，是所有生意合作人中最最關鍵的一步。
找對合夥人確實很難，老李與人合夥做4次，第一次慘敗損失很多因為夥伴和自己都無能。第二次和親戚合夥空頭支票沒有給老李兌現，老李也沒有投資。第三次和同學合夥老李主導，賺了很多，同學也很滿意現在還想找他合夥。第四次和一個朋友合夥目前剛剛結束，贏利還可以，但是錢還沒有到手，問題不大。第五次就是現在，合夥由老李主導，不過生意還在籌辦中。
這些年一路磕磕絆絆，幾經成敗老李總結了幾點：
必須要合夥。說這話是誠心的，很多人都單打獨鬥過但是一事無成，合夥被騙也比一事無成強，為什麼呢？被騙隻要不是被幹騙，在生意中可以學到合夥人很多優點和他們的技巧，這樣雖然也許掙不到錢，但是可以大幅度提高自己的水平。
如果自己沒有經驗能力，那麼最好找有經驗能力的人合夥。
要相信合夥人，但是不要放手不管。我成功的時候都是自己牢固掌握情況的時候，反之如果自己不管，就是對方本來無心害你也會慢慢的見財起意。
合夥人的才能一定要考察，但是對他的人品也一定要注意。人品差的人能力越大對自己的危害也越大，但是無能的人要麼跟著自己是個累贅，要麼一旦起了嫉妒心背地使壞。
最好找有錢人合夥合夥不要把自己的全部身家壓上去，畢竟隻要是合夥我們都不可能百分之百掌握全部主動權。
如果完全不懂，對方也不是很成功那就不要合夥。合夥要尊重合夥人，但是關鍵時刻如果確定自己是對的，要敢於負責，敢於獨斷專行。合夥生意要選出核心領袖，可以是自己也可以是他人。
終極合夥。公司化運做，讓製度監督人，讓法律約束人。雖然是合夥小店也要象大公司一樣引入第三方運營，所有承諾書麵化、合同化。萬一合夥失敗就要勇於麵對事實，找一萬個理由不如找到一個方法。不要因噎廢食，再不與人合夥。
如果自己很強可以找失敗的人合夥，如果自己不是很強最好找成功者合夥。強強聯合可以成就更大的成績，也有可能導致更大的紛爭，合作和好就是“為虎作倀”（選褒義理解），合作的不好就是“一山不容二虎”。
★會做生意的人，從來不讓合作條款含糊不清
有一個商人和雇工訂了契約，規定雇工為商人工作，每一周發一次工資，但工資不是現金，而是雇工從附近的一家商店裏領取與工資等價的物品，然後由商店老板和雇工結賬。
過了一周，雇工氣呼呼地跑到商人跟前說：“商店老板說，不給現款就不能拿東西，所以，還是請你付給我們現款吧。”
過了一會，商店老板又跑來結賬了，說：“你的雇工已經取走了這些東西，請付錢吧。”
商人一聽，給弄糊塗了，經過反複調查，確認是雇工從中做了手段。但是這位商人還是付了商店老板的錢。因為唯有他同時向雙方作了許諾，而商店老板和該雇工並沒有雇傭關係。既然有了約定，就要遵守。雖然吃了虧，也隻能怪自己的契約有漏洞，怪自己當時疏忽輕信了雇工。
正因為這位生意人在契約麵前，縱使吃大虧也要絕對遵守。所以他們在簽訂合同的時候尤為慎重，盡力避免出現絲毫漏洞，給別人可乘之機。的確，商場如戰場，所以來不得半點馬虎，尤其是合同，在簽定前，我們一定要仔細斟酌上麵的每一句話。
麥當勞原本是麥氏兄弟所創的，但是卻是在克羅克的努力下發揚光大的。克羅克為此付出了許多努力與艱辛。1954年，身為營銷員的成功生意人克羅克第一次走進了聖伯丁諾的麥當勞，他立刻被麥當勞所吸引，從此就與麥當勞結下了不解之緣。克羅克與麥氏兄弟協商後，簽訂了合約，開始了對麥當勞進行經營管理。
隨著克羅克在速食業中的發展，麥當勞兄弟的阻礙作用也變得越來越明顯了。由於麥氏兄弟的目光短淺，克羅克的連鎖原則得不到充分地發展。麥氏兄弟卻貪婪地把克羅克僅有的1.9％服務費中的0.5％做為權利金，這就嚴重阻礙了麥當勞的擴展。自1961年初開始，麥當勞兄弟和克羅克就為麥當勞出讓問題進行磋商。最後，麥氏兄弟開價了：“我們一定要270萬美元。一定要現金，而且一分錢也不能少！”克羅克差點被氣暈了，他沒有想到他們竟會這樣狠心。麵對他們無理的要求，克羅克卻卻一籌莫展。
根據合約的要求：在未獲得書麵許可以前，任何麥當勞兄弟設定的快速服務係統，都不得轉變、修改或者做任何變動。任何事物都是發展變化著的，為了適應這發展變化的情況，就必須不斷地更改舊的、過時的東西。克羅克在從事速食業的7年時間中，在麥氏兄弟的默許下，對麥當勞的諸多製度進行了修改，但麥氏兄弟從未出示過相關的證明。
嚴格來講，克羅克無時無刻都在違反合約。克羅克賣出去的連鎖越多，違反合約的地方就越多，這就成了惡性循環。這對克羅克來說，簡直糟透了。因為當時克羅克與麥氏兄弟倆簽定合約的時候，並沒有發現那裏麵簡直讓人無法接受的苛刻限製。他當時過於急躁和匆忙，以至於沒能全麵均衡，從而為以後的發展埋下了很深的隱患。