一家企業老板之所以累，沒有別的原因，就是因為他不信任人。自然就沒有人願意為老板分憂解難。最後老板累死，員工玩死，企業等死。好老板要學會欣賞人肯定人。即使有些小問題，也要多包容，提醒他們下次注意做好。千萬不要把問題擴大化，否則，企業裏沒有員工忠心為您幹活。
抓大放小拓展員工潛能老板是做最重要的事最緊要的事，而不是一天到晚在忙些雞毛蒜皮而毫無效益的事情。一個好老板一定要學會抓大放小。企業什麼是大事情？什麼是小事情？老板要做好分工。老板做未來的事情，經理做現在的事情，員工做過去的事情;未來的事情是戰略，現在的事情是管理，過去的事情是操作;老板需要麵向未來，而不是糾纏過去。企業的成敗關鍵不在員工而在老板，如果老板的方向錯誤、戰略失誤，員工再認真工作也無法挽救。如果老板一天到晚在車間裏忙著“救火”，那麼，他哪裏有時間思考企業的未來呢? 因此，老板需要根據企業的大小慢慢地放權。
企業老板為什麼要大事認真呢？因為企業的人力、物力和財力都是握在老板手中，老板的每一個決策不是讓企業越做越大就是讓企業越做越小。一個員工出點小差錯不可怕，而戰略失誤比貪汙更可怕。企業必須先做正確的事，才能把事情做正確。錯誤的決策，執行越到位企業損失會越大。所以，企業老板做大事一定要認真，沒有準確的信息、足夠的把握，千萬別盲目投資、收購、轉行、轉向。這些戰略性的決策直接決定企業的生死存亡，老板一定要謹慎行事，千萬別意氣用事。 企業發展的過程也是老板成長的過程，如果一個老板一天到晚隻知道抓小事，那麼，他就沒有時間和精力做大事。也沒有員工為你賣力，“水至清則無魚，人至察則無朋”。
★會做生意的人，最善用糖罐子把別人灌醉
對中國人來講，金錢不是最好的誘因。中國人往往是：你給我錢，我不拿白不拿，但是想讓我多付出，我還是不幹的。你不要以為說我給他錢，他就會做，不見得。中國人最有效的誘因，其實是一件很容易做到的事情，那就是看得起他。你隻要看得起他，給足了麵子，他是完全沒有抵抗力、隨便你擺布的。請記住這一點。
所以對中國人來講，“高帽子”政策是非常管用的。完全可以見人送一頂，反正這是不花錢的。有一個人死了以後，到閻王爺麵前去接受審判，閻王爺把驚堂木一拍，說“你這個家夥一生都在拍馬屁，見誰都送高帽子，真是可惡之極”。那個人說：“沒有這回事，如果他們都像閻王爺你這麼有尊嚴，我會送他高帽子嗎？”閻王爺一聽，說：“免你死罪。”閻王爺又拿高帽子給自己戴上去了。你再怎麼罵人家，最後你給他一戴高帽子，他就暈頭轉向了。
人和動物是不同的，其中最大的不同之一，就在於萬物之中人的自主性、創造性最高，人性需要受到尊重。如果把人當做一種資源，他就沒有自主性，就沒有尊嚴，也就表示看不起人，這實在是一種大不敬。
“敬”就是讓對方感覺到他受到尊重，而人力資源則無法顯示對人性的尊重，所以我們是公開反對人力資源管理的。我們不主張公司設人力資源管理部門，相反，應改為組織人員發展部門。因為組織是由人員組成的，它不是由物料組成的，人員有潛力，都需要發展，我們一起來共求發展，而且要和組織的成長同步，大家就會都有麵子，這是非常人性化的。目前有些公司已經將人力資源管理改為組織人員發展，這是很值得高興的。
老實講，中國人最要緊的就是麵子。現在很多做學問的人都會說“麵子不重要”，那是他不了解人性。一個人活得連麵子都沒有，那活著為了什麼？人與動物的最大不同，就是人有麵子，動物沒有麵子，就差這麼一點而已。
通過研究，可以發現一個愛麵子的人很好管。一個不愛麵子的人，你是拿他一點辦法都沒有的。如果一個人連麵子都不要了，你就無從管理了。人可以“理”，就是因為他愛麵子。我們千萬要了解這一點。說難聽點，就是我們要利用人類的弱點——愛麵子，然後你就捧捧他，安慰安慰他，多聽他的意見。多聽人家的意見，是非常管用的。你最後不一定聽他的，但是你給他講話的機會，他就很高興。
台灣有一家紡織公司，想到菲律賓去投資。有一次，該公司的董事長居然問一個掃地的工人，說：“老王，我們公司想去菲律賓投資，你覺得怎麼樣？”老王就回答說沒有意見。掃地的工人走了以後，有人就問董事長：“你幹嗎問他？”他說：“我明知道他沒有意見，但我還要問他，這樣他就很有麵子了，然後他出去就可以對別人吹牛了，以後掃地就會掃得更幹淨了。”這位董事長就是一個非常懂得人性的管理者。
中國人問你問題的時候，其實他基本上是不會聽從你的意見的。他隻是爭取你的支持，爭取你的同情，讓你覺得有麵子，如此而已。西方人問你意見，就是想聽你的意見。我們很多行為和西方人是不一樣的。千萬不要把西方人的行為，硬套在中國人身上。我們許多中國企業盲目學習西方，講求人力資源，把人歸由人力資源管理部門管理，沒有掌握到中國人的內心世界，這是比較麻煩的事情。
管理要有效，一定要配合人性的需求，順人性而為。西方的人性論，比較喜歡從看得見的部分，譬如性向測試、智力測試、人格特質等來加以評鑒。我們不相信那樣做對中國人是有用的，因為在做實驗、做測驗的時候，我們的心態和西方人是完全不一樣的。西方人是你問什麼，他是什麼就答什麼，中國人是不會的。中國人是你問什麼，他先想怎麼樣答會分數高一點，就怎麼樣答，跟他自己一點關係都沒有。因此測驗出來的結果一般不會十分準確。所以，盡管調查問卷是一種很好的方法，但對中國人來說是沒有太大用處的。
如果你問西方人：“大家對我們提供的午餐滿不滿意？”他們是很客觀的，滿意就說滿意，不滿意就說不滿意。中國人不會這樣做，中國人會想：如果說滿意，那明天的午餐就可能更差了；統統說不滿意，明天的午餐才會改善。如果問收費是不是太高？中國人一定會回答說太高，沒有人會說低的。西方人是比較冷靜、比較客觀的，他有什麼就答什麼，希望這個資料有一個公正性的結果。中國人是考慮有利性大於公正性，而對自己有利才是最要緊的。
但中國古人早就知道了這一套道理。我們的管理人性化，就是要把人員的“向上心”激發出來，滿足人員的自尊心，讓人員在情緒穩定的環境下，心懷實現企圖的希望。
中國人有一個非常重要的心理，就是他永遠不認輸。因此我們要好好地利用這種不認輸的心理，來誘導員工把工作做好。中國人最不接受的就是威脅利誘。孟子曰：“富貴不能淫,貧賤不能移,威武不能屈,此之謂大丈夫。”我們常常講，你對我客氣一點，我還聽你的；你對我凶，我就是不聽你的。中國人最怕被人家說“人為財死”，你給我一點錢就想把我買了，我有那麼笨嗎？我們中國人很多想法，和這種威脅利誘是剛好相反的。
怎麼樣才能讓中國人很高興地做事情呢？千萬記住以下三點：
第一條，他隻能賣力，絕不賣命。賣力可以，賣命不幹；流汗可以，流血不行。
第二條更妙，做事不坐牢。做事可以，坐牢不行。所以凡是違法的事情，你讓他去做，他多半不會去做的。
第三條，人性化管理的重點，在“理”他而不要“管”他。中國人不喜歡你管他，所以你要理他，不要管他。你看“管理”有兩個字，中國人隻能理，不能管。你管他，他很生氣；你不理他，他更生氣，因此你隻“理”不“管”就好了。
管理的對象是人，對人隻能多“理”，而且還要少“管”。把人當做人看，尊重其個性，發揮其理性，使人員在身心健康的快樂中，產生最高的工作效益。
★會做生意的人，用“我們”的字眼代替“我”
俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”在我們今天的社會裏，要想靠單槍匹馬笑傲江湖是越來越難了。每個人都需要合作夥伴，“紅花還要綠葉扶”，就是說現代人要有合作意識，共同創業。可惜的是，有的人不善團結，沒有合作精神，而更擅長於“窩裏鬥”。
在商戰中，就非常重視合作，他們認為一個旗鼓相當的合作夥伴是成功的一半，而二者之間的團結互助更可以揚長避短，增大雙方力量。但是並非所有的人都值得我們去合作去團結，並非所有的團結合作都會成為我們成功的基石。那麼什麼樣的人或事去團結才有助於我們的成功呢？的回答是明確的：他們願意和知識淵博、精明能幹有雄厚實力的人合作。總之，並不是所有的團結都可以成為成功的墊腳石，而是團結的對象如我們人類找對象一樣，各自有不同的標準和不同的需要，不能一概而論。但是我們必須記住，不學無術，沒有特長的不應團結；對人持懷疑態度，不以誠相待者不可團結；善於巴結逢迎、見風使舵者不能使用；思想僵化保守，不能跟上時代節拍且一意孤行的人不能團結。
然而，現實生活中的真正的團結夥伴有時是很難找到的。創業時，團結者彼此可能尚且能夠同甘共苦、同舟共濟，但一旦有了勝利果實，彼此就會為各自的利益爭個麵紅耳赤，最終可能不會為其帶來成功，甚至有可能引向失敗。所以，這就需要我們能夠正確的選擇好合作夥伴。
二十多年以前，喬布和沃滋是在同學的一家車庫裏結識的，當時他們都是中學生。這兩個電腦迷想要一台“8800”，可是一時又湊不起錢，於是決定自己動手裝。喬布和沃滋賣掉了自己的一些東西，湊起錢準備裝100套“蘋果-Ⅰ”計算機板，然後每台售價50美元，可賺回2200美元，正好夠他們的本錢。“蘋果-Ⅰ”是沃滋設計的，目的是降低成本。喬布拿著樣品到當地的電腦商店去兜售，這家商店隻訂了50台。他們說，社會上大部分人不是想買散裝件，而是想買整機。這給了喬布最重要的市場信息，而當時喬布仍無意做企業家。
這家商店的經營者卻是個有心人。為了敦促喬布去設計製作微電腦整機，便把“蘋果-Ⅰ”故意裝在了一隻粗糙不堪看起來很沒有檔次的木頭盒裏。當喬布再次到這家商店去的時候，他們就給設計者喬布展示出了帶有木頭外殼的“蘋果-Ⅰ”，這促使喬布下決心去設計製作美觀的外殼。喬布和沃滋終於決定設計、生產完整的微電腦了。這就是後來著名的“蘋果-Ⅱ”。
喬布和沃滋原來都是技術人員，當他們決定自己開公司後，首要的問題是籌措資金。這時，風險企業家開始光顧這兩位年輕人了。來光顧的第一位是唐瓦倫丁，他是喬布和沃滋的老板介紹過來的。瓦倫丁來到喬布家後，看到喬布穿著牛仔褲，散著鞋帶，留著披肩長發，蓄著一臉大胡子，怎麼看都不像是一位創業者的樣子。瓦倫丁先生覺得不妥，終於未敢問津，而把喬布和沃滋介紹給了另外一位企業家——英特爾公司的前市場部經理馬克庫拉。這是一位精明練達的風險企業家，對微型電腦業務十分精通。
這位38歲的富翁來到喬布的車庫裏，仔細詢問並實地考察了“蘋果”的樣機，提了一大堆問題。最後問起了關於“蘋果”電腦的商業計劃。喬布和沃滋對買賣一竅不通，兩人當時麵麵相覷，說不出一句話來。可是馬克庫拉獨具慧眼，看出了這兩個小夥是不會讓他失望的，於是他告訴喬布和沃滋，一個詳細的計劃是吸引風險資本所必須的。此後，馬克庫拉給他們倆上了兩星期的管理課，他們三個人日夜工作，製定了一項“蘋果”電腦的研製生產計劃。
馬克庫拉首先將自己的9萬美元先期投入，又幫助喬布和沃滋從銀行取得了25萬美元的信貸。接著，他們三個人又帶著計劃去馬克庫拉熟識的風險投資家那兒去遊說，吸引了另外60萬美元的資金。至此，蘋果公司吸引了接近100萬美元的風險資本。他們聘請了33歲的邁克爾斯科特當經理，因為他熟悉集成電路生產技術。馬克庫拉、喬布任正副董事長，沃滋任研究發展部副經理，蘋果微電腦公司就這樣正式開張，走上了它飛速發展的道路。
喬布和沃滋，以及商人唐瓦倫丁，再到後來的馬克庫拉，這些人之所以能夠成功，就是因為他們相互團結、合作與溝通的結果，把原來的我變成“我們”。如果喬布和沃滋沒有遇到馬克庫拉，不僅沒有他們後來的成功創業，包括微電腦的曆史恐怕都要重寫了。如果他們在遇到後，並沒有想到要團結起來，那他們中任何一個人都不可能有後麵的偉大成就。正是由於他們之間的團結為他們建立了通往成功之路的基石。
一個人的才智和力量總是有限的。很多財團家族世世代代都非常重視團結的力量。他們認為，散居在全世界的同胞之間的交流就是獲得諸多成功的基礎。建立人際網的媒介就是精明人教的教義。按照精明人教的規定，安息日是不能工作的，也不能談論工作，必須中斷旅行安靜地休息。如果旅行中的到了一個安息日中的社區，那裏的人就會留他住宿，並且準備豐盛的飯菜。通過這樣的行動，自然就建立了人際網，經過長年累月的積澱，就變得非常牢固了。
這樣一個通過安息日建立起來的人際網，讓人際網中的可以在必要的時候團結起來實現各自的理想，為他們積累強大的人脈，進而產生極大的財脈的方法，為日後的經商成功奠定了極堅固的基石。因此，我們在日常生活中，也應該注重團結的重要性，而不應該盲目的隻是自我解決，不去想著依靠他人的力量、依靠團結的力量將我們緊緊地拉在一起，隻有這樣我們通往成功的墊腳石才可能越來越堅固。
★會做生意的人，以身作則，用自己作為下屬的標杆
“領導就是要帶領其他人走到他們從未走過的地方。”“領導”涵義有兩層意思：一是要帶領他人，二是要走到沒有做過的地方。做一個好的領導，就必須具備三條：看到未來、相信未來、傳播未來。
領導具體做些什麼？或者說我們要做些什麼才能夠影響到別人？
首先，也是最為重要的是：以身作則。
為什麼要以身作則？因為你要影響別人，帶領別人去到他們沒有去到的地方，你首先要告訴他們你對他們要去到的地方是清楚的，你對他們去到這個地方的收獲是肯定的，也就是你要表現你對這個未來是非常確信的。相信未來，要首先靠你的言語、行動、追求來表現出來。
真正能夠影響別人的是“心隨心動”，這個影響光靠頭銜和權力是遠遠不夠的，至少是不能夠激發團隊成員的主觀能動性，更不用說帶領一班“追隨者”。領導者要用自己的行動、行為來贏得追隨者的尊重和信任，要用自己的信心來影響他人，這是成功銷售中最重要的，也是領導者最重要的。
我們看看無限極事業成功者的成功秘訣：
在聆聽過很多很多成功人的故事中，讀者都會感受到一個基本的事實：他們非常注重使用產品，隨身帶著無限極增健口服液，或是無限極靈芝皇膠囊，帶著無限極鈣片和海豹油，帶著維雅護膚品，無論走到哪裏，身在何處，都會按時使用。他們用自身對產品使用的習慣來傳遞自己對公司產品的信心，他們透過這種信心的表達來成功影響到一大批的追隨者來感受中草藥健康產品的好處。
做事業也是這樣。擁有成功鋼鐵團隊的領導，也是靠他們對無限極事業堅持不懈的追求、全情的投入、多年的“簡單動作重複做”來傳遞他們對無限極事業前景的信心。我們還可以看到，很多投身無限極事業的業務精英，他們十分尊崇業務指導、十分遵守行業倫理、十分遵循業務規則，他們為什麼要這樣的“十分”做到？他們在用這樣的行動告訴大家他們對無限極事業持久永續的信心，他們在表達自己對這個行業前景的信心，他們在表達對南方李錦記公司的信心，更重要的是他們在表達對自己一定會成功的信心。這些信心的充分表達，影響了一大批人長時期追隨他們，成就了他們今天事業的輝煌。