言行一致，以身作則，通過日常的行動來說明自己認同某種信念、相信某些東西，你就會擁有一種力量，一種吸引的力量。當你做到這些，你就是實際上的領導，影響別人，帶領別人共同實現夢想。
最近領導交下一個任務。起草關於作風建設的實施方案，並把2007年作為作風建設年，並且方案要實，不能虛。作風建設在當今被提到重要議事日程，因為作風不僅僅指思想作風，還有工作作風、學風、領導作風、生活作風。這五個作風建設好了，大處說成為一個執政黨生死攸關的重要問題，小到一個單位可以促進單位的經營管理，形成一個單位良好的風氣，在我們這種強調導向意識的單位尤為重要。這幾天在認真思考這務實的問題。我想應該圍繞這五個方麵，首先了解機關和二級單位存在的問題，針對問題采取具體的措施，製定相應的規章製度。
但是方案製定得再完美，措施和製度再完善，都必須落實到行動上，否則所有的規章製度都是廢紙一張，而落實行動的關鍵是領導的示範作用。領導者首先要自律，然後才能律人。世界上一些好的企業之所以好，關鍵有自律的好領導。美國微軟的首席執行官史蒂.鮑爾默，日本三洋公司總裁井植薰，都知道“欲善人先善己”的精髓。
如果領導者以為單位的規則隻是為普通職工製定的話，規則就會喪失功能。如果領導讓職工勤儉節約，而他們經常大吃大喝；如果要職工廉潔自律，而他們經常燈紅酒綠；如果要職工嚴守紀律，而他們卻自在逍遙、不管不顧；如果號召職工要有正氣，而他們用人時結黨營私、黨同伐異。領導的威信就會大打折扣，漸漸失去職工的信任，一個單位好的風氣自然就無從談起，己不正，焉能正人？
“南門立木”的故事也許更能說明問題。秦朝商鞅變法之初，朝野上下無人相信，商鞅命手下人在京城南門立一長木，並貼一告示：“有將此木攜至北門者，賞十金”。圍觀者甚眾，但沒人相信會兌現，沒人去動這根木頭。
第二天，商鞅命手下人把告示改成“有將此木攜至北門者，賞五十金”。圍觀的人更多了，還是沒人去動。後來一遊手好閑者為出風頭把南門的木頭移至北門，商鞅立馬兌現諾言，賞此人五十金。
從此後大家都知道秦朝變法了，朝廷說話算數了，於是秦朝令必行、禁必止，國家治理得井井有條。這個故事說的是信可以樹威，可以塑造領導者的形象，提高領導者的影響力，信屬於德的範疇，德行好自律性必強。現在國家提倡的政策都是好的，關鍵是執行力度，要確保執行力度，必須有好的風氣和向心力，這還是取決於上行下效,取決於領導的榜樣力量和良好的德行。所以作風建設，還是要從領導做起，讓規則首先約束領導，讓各級領導在老百姓心裏樹立好的形象，否則到最後的結果還是務虛。
★會做生意的人，海納百川，柔中帶剛吸引人才
大海可納百川，如水才能合眾，百眾雲集方能成就商場領袖。
如果說決斷是領導力的前提，那麼，團隊構建則是領導力的基礎。沒有強大的團隊，就沒有領導力！
關鍵在於，怎樣才能讓你所希望的人來到你身邊，讓身邊的人變成高效團隊。所以很多領導者都關心一個話題：人才。
放眼望去，那麼多人，有沒有人才呢？怎樣讓人才聚合到你這邊來？怎樣把你身邊的人變成人才？這首先是關於人才的意識問題。領袖兵法的基本規則，就是聚合更多的優秀人才。
怎樣才能聚合更多人才聚合更多優秀人才，才能成就領袖偉業。
怎樣才能把人才聚在一起呢？既然是人才，必然具備某些特質。把一幫普通人聚在一起可能還比較容易，但你要把一群人才聚在一起，而且能把普通人變成人才，這就是領導力功夫！
所謂的優秀團隊，不是天上掉下來的，也不是地裏長出來的，而是要靠領袖把它構建出來！
“痞子”劉邦靠什麼凝聚了人才？
劉邦經常講粗話，對儒生也不是很客氣，甚至把儒生的帽子當尿壺。這樣的人，憑什麼把那麼多人才聚在一起呢？比如，張良這個人很有才氣，而且很有個性。當年在“博浪沙”刺殺秦始皇就是他一手策劃的。一般人若想把張良留在身邊，可不是容易的事。又如，武將有韓信，韓信這個人多牛氣啊。
法據《史記·淮陰侯列傳》記載，當年劉邦經常和韓信討論每個將軍帶兵的能力，有一次劉邦問韓信：“像我這樣的人能帶多少兵啊？”韓信很坦率地說：“能帶十萬就不錯了。”劉邦又問韓信：“那要讓你帶兵呢？”韓信說：“我帶兵是越多越好。”由此可見其狂傲程度。像這樣的人，劉邦靠什麼把他收服到身邊，讓他為自己賣命呢？
靠他個人的魅力嗎？劉邦恰恰似乎有點缺少人們希望看到的領袖魅力，如語言的魅力、長相的魅力、行為舉止的魅力等都是一塌糊塗。那他是靠什麼呢？如果你讀一下劉邦傳記或者跟他有關的資料，你會發現有這麼一些細節：劉邦身邊的人，在劉邦手下幹，每個人都很快樂，大家都覺得劉邦這個人有親和力。親和力來自什麼地方呢？文人喜歡被欣賞，希望自我價值能實現，劉邦無論對小文人還是大文豪，都能夠欣賞，都說他們有才。武將也覺得自己能夠受劉邦重用。
我們從這件事可以看出劉邦對人才強大內吸力的本質。劉邦有親和力，很信任下屬，非常願意給下屬這份權力，給人踏實的感覺。他能讓所有的文人武士在身邊都覺得自己有價值。
反觀項羽。如果你是一個很有才能的人，在項羽身邊會是什麼感受？
項羽很有能力，論打仗，一般人在戰場上不是他的對手，而且大家在他身邊幹，總覺得這個人精力無窮，很有魅力。有的時候項羽會表現出來這種魅力，比如有士兵受傷以後，他就哭，拍拍士兵的肩膀，甚至親自幫著士兵綁繃帶。
但項羽最大的問題是，他沒有讓身邊的人才感受到自身的價值。正如韓信所說：我跟你項羽多年，做官不過是做個郎中，職位不過是個執戟之士；我的話沒人聽，我的計謀沒人用，所以才離楚歸漢的。因為項羽不舍得放權，不放心、不信任他們啊。每當給別人一些封賞或權力時都要猶豫老半天，不舍得給，這樣的氣量如何能擁有天下？
盡管劉邦的個人能力不是很出色，但是他有親和力，舍得封賞，懂得培養人，培養了很多中層和基層的將領。無論是韓信還是張良，不管是賣肉的還是趕車的，都能團結在他身邊，成為大集團裏的一個英雄人物，成為一個頂梁柱。可見一個領袖自己的具體能力強弱是其次，最重要的是他要會培養中層領導和基層員工。而這個培養人才的過程也就是聚攏人才的過程。
劉邦的一個顯著特點就是：肚量比較大。做大哥的人就要宰相肚裏能撐船。108將都是些什麼人？大多數都是動不動刀就拔出來了。如何才能把這些“魔王”們整合到一起？所以帶頭大哥必須很寬容，對有些小的錯誤要懂得寬容，對那些有個性的人要經常進行撫慰，對那些能力稍微弱一些的人還要進行培養和提拔，然後讓大家共同在這麼一個大的屋簷下做事情。
這可不是一般的肚量。不管你的能力多麼超強，不管你的性格多麼暴躁，到這兒都能容納，在這兒能發發火、罵罵人。宋江是真心想和兄弟們一起做點事，所以不惜忍辱負重。設想一下，如果林衝成為108將的首領會怎麼樣呢？雖然林衝能力也很強，資曆也夠。但李逵氣頭上來了說幾句難聽的話，林衝急了，一生氣給斬了，那梁山泊也就散了，很快就完了！
領袖如海，方能人才雲集領袖如海。
這句話來源於海納百川。
海為什麼能納百川？有人說，那是因為海大，但隻是結果，納了百川以後海才變大。因為海平麵低，所以它能容納百川，而且不管是受到汙染的河流，還是沒受到汙染的河流，它都張開懷抱接納。
如果隻要那些很純淨的河流，隻要那些沒有汙染的河流，隻要那些水質比較好的河流，那麼大海早就枯竭了。
就因為海有胸懷，姿態低，它寬容，所以那些川流都過來了。所以，正是因為海納百川，讓所有的河水化成了海水，海才更加的寬廣、包容和博大。因此，領導者隻有如水以後才能容眾，容眾才能合眾，才能讓大家一起來做事。
如果你是一座高山，誰站在你麵前都感到自己很渺小，身邊的人他能夠有自豪感嗎？如果站在一個懸崖峭壁麵前，你什麼感覺？隻會有恐懼感，趕緊離開。但如果你站在大海麵前，是不是特別想擁抱它，特別想投入進去，投入大海的懷抱去暢遊。
領袖如海，海納百川，若水和眾，像水一樣把大家融合起來。
如果大海挑三揀四，那麼海水早就枯竭了，什麼水都要，才叫海納百川。因此領導者要用人之長首先要容人之短，因為任何人才都有短處。人是永遠有缺陷的。關鍵在於怎麼把他容納進來，怎麼變成自己的人才。所以叫做合眾若水，像水一樣，你才能把人才聚合進來。如果你總是山的話，人早跑光了。
★會做生意的人，人性管理，賺足感情分
人性管理已經成為現代管理的主流，應用得相當廣泛。老實講，管理本身也在變化。21世紀，中國式管理會變成世界性管理觀的主流，就是因為我們的文化越來越適應，越來越得到重視。管理的對象，雖然包含人、事、時、地、物，但是人是主體，是一切管理的基礎，人不應該被列入管理的對象。
中央電台對話欄目有一次請GE公司的ECO韋爾奇先生前來對話，韋爾奇先生在那次節目中接受了國內很多大企的老總一個有趣的問話：“您作為這麼大的一個企業的CEO，您的一天時間是怎麼安排的？”
韋爾奇先生是這樣回答的：“我的一天要把45％的時間用來與我的各層員工談話，通過談過了解他們此時心裏的想法和碰到的困難，20％的時間用來作企業戰略方麵的決策，35%左右的時間用來討論目前的流程還有哪些應該改進。”
他的回答就是關心員工的情緒和生活，要不斷地體會員工的情緒，動態分析和溝通他們的情緒的原因，並盡可能幫助走出心理困境；當然也要分享他們的成功和快樂，衷心地祝賀他的成功和進步。
更重要的是，我們要使每一位員工都能不斷地體會到人的成功必先苦其心誌，在與困難和挫折較量的過程中超越自我，也就是說正確對待困難和挫折。同時關心他們的生活、家人，讓其充分感受到家的溫情和良師益友般的關懷，進一步增強員工的歸宿感，增進員工與企業 之間的感情。而事實上韋爾奇先生在工作中還喜歡走入生產第一線，與一線工人和主管談心；而我們國內很多企業的老總整天不是忙於應酬，就是忙於會議或是忙於簽字，兩者形成了鮮明的對比。
確實，中國企業由於經濟的落後帶來管理的落後，企業的工作流程和文化建設以及員工素質的問題，往往使得中國的老總們工作時顯得尤其悲壯，有太多事情需要應付。有家外企，由於有著很好的管理流程和授權體係，大家各司其職，職責分明，老總並不象我們本土企業的老總那麼忙碌，每年還能有許多的時間休假，而休假的時間是不過問公司的事情的。
這點也很難讓中國的老板接受。其實這種休假體製是科學的，一方麵能讓管理者勞逸結合，享受他的福利；更重要的是，在職人員在休假和空缺的時候，更好地審視現有的流程有無抗風險能力，以及觀察管理者在職時所沒有暴露的問題。當我們在工作遇到問題時多問幾個為什麼，不難發現，問題的最終結點往往還是發生在“人”上。而這“人”的首要責任往往還是經營者自己。
此外，老總關心員工的錢袋。這是很現實的問題，他們能從這個企業得到多少的現金；企業必須通過科學公正的薪酬體係不斷讓員工通過自身的勞動、所做貢獻的大小，得到其應有的收入。讓員工明白你為企業付出的越多，功勞越大，那你也能更多的分享到企業的成功和回報。
人性管理的特性，可以歸納為下述三點：
第一，了解人性，順著人性的需求，施以適當的誘因刺激，可以引發適當的行為。
對中國人來講，金錢不是最好的誘因。中國人往往是：你給我錢，我不拿白不拿，但是想讓我多付出，我還是不幹的。你不要以為說我給他錢，他就會做，不見得。中國人最有效的誘因，其實是一件很容易做到的事情，那就是看得起他。你隻要看得起他，給足了麵子，他是完全沒有抵抗力、隨便你擺布的。請記住這一點。
所以對中國人來講，“高帽子”政策是非常管用的。完全可以見人送一頂，反正這是不花錢的。有一個人死了以後，到閻王爺麵前去接受審判，閻王爺把驚堂木一拍，說“你這個家夥一生都在拍馬屁，見誰都送高帽子，真是可惡之極”。那個人說：“沒有這回事，如果他們都像閻王爺你這麼有尊嚴，我會送他高帽子嗎？”閻王爺一聽，說：“免你死罪。”閻王爺又拿高帽子給自己戴上去了。你再怎麼罵人家，最後你給他一戴高帽子，他就暈頭轉向了。
第二，人的才能，有個體的差異，所以需要分工。然而互助又是人的本性，站在互助的大前提下，再來分工，合乎“站在合的立場來分，不可站在分的立場來合”的基本精神。
人的才能是有差異的，我們找不到一個完人。我們千萬記住，天底下沒有十全十美的東西。所以老實講，我們真的要好好去想一想，中國人這個“差不多”哲學，是天底下最了不起的，可惜被幾乎折騰光了。
宇宙本身就是有缺陷的，所以我們人類才有努力的餘地。如果宇宙已經很完美，那我們在這裏享福就好了，完全不需要再去爭取。每一個人，他總有自己的瑕疵，這是避免不了的。任何產品，它也有小的缺點，隻要在可以接受的範圍之內就可以了。人需要分工，就是因為各有不同的才能。但是分工是分工，互助也很重要。我們也喜歡互助，所以為什麼中國人分工之後，還要怪別人“你為什麼不幫我的忙”？像中國人做事情，一旦做不好，就說是因為別人不幫忙。所以中國人的分工，一定要有幫忙的成分在裏麵。
西方人的分工分得很精密，他就能很密切地配合，是沒有空隙的。中國人隻要一分工，馬上就有空隙，都是靠“其他”來彌補的。所以中國人把自己的工作做完還不夠，還要去照顧其他人，這樣才是好員工。部門與部門之間，經常會互相支援，不會僅停留在各司其職的地步。分工是形式上的，是表麵的，實際上大家要共同努力，把事情做好，否則兩邊都會挨罵。
第三，以“目標管理”為基礎，實施分層負責，開放員工參與的機會，加強意見溝通，改善工作環境，給予合理保障。
我們有目標，有分工，但是要加上一個“扯來扯去”。中國人最會“扯來扯去”，這就是互助。
觀察發現，當你做不好事情時，第一個就怪別人：“他都不幫忙，想看我的好戲，盡讓我出洋相。”你總覺得別人不懷好心，所以你的工作才做不好，這還是有一定道理的。這些理論在西方社會是不成立的。西方人會認為“不是我的事就不是我的事”。中國人不能說什麼事情不是你的，隻要工作做不好，大家都有責任。