有些領導總是抱怨下屬不聽話，動不動就把下屬臭罵一頓。其實，一個領導者要想成功，必須有下屬的得力支持。一個聰明的領導者始終都會把“人的因素”看作是影響他飛黃騰達的關鍵，並絕對深諳“水可載舟，亦可覆舟”的道理。因此聰明的領導都極力收攬自己的下屬。他們隻有得到下屬的擁護與合作，才能生存與發展下去。
千萬不要漠視“小角色”
在與人交往中不能存在歧視和偏見，否則一些本來最可以值得信賴的人卻因為你的冷落而離你而去；那些默默無聞的人也許正是有著敏銳眼光的不凡之人，等待你去發現。
在一家大型港資企業，有10000多名員工，朱小姐的工作是負責一個成品倉庫的進口貨物統計。一個部門也有百十號人，一些人對她不是太配合，明明可以由裝卸工驗點的報告數字，朱小姐隻是負責記錄，他們卻總是讓朱小姐自己去點驗填數，按道理她完全可以向上司反映，但是她隻是笑笑，主動去核查驗收。一次，出口部轉來一批貨品，要求馬上裝箱發往海外。依照慣例，這樣的貨品已有人核點過數量，統計員隻需要照單記錄就行，但是朱小姐仍然重新點驗了一遍，發現數量好像不對。她告訴負責人，他們都不相信，覺得這麼多年來還從來沒有過差誤，一定是朱小姐的錯誤，而且，本部門隻是負責裝箱發運，沒有複核數量的責任，朱小姐完全是多管閑事。朱小姐也不爭，重新複點了兩遍，仍然發現數量不對，堅決不同意登記出貨。裝卸員警告朱小姐，這批貨可是發往公司最大的銷售商，如果時間耽擱了，誰也承擔不了責任。朱小姐堅決不簽名，以沉默回應同事們的嘲笑與指責。
第二天，出口部經理匆匆跑過來，焦急地問起那批貨品，人們猜想出口部一定是為貨物拖延不發著急了，紛紛等著看朱小姐的好戲。當出口部經理得知那批貨物還沒有發出時，焦慮的神色才輕鬆許多，連聲說，這就好，這就好。原來，由於工作失誤，這批貨確實短了幾個包件，訂購這批貨品的是公司最大的客戶，要求也最為苛刻，如果按這個差錯數量發過去，公司將承擔巨額賠償。幸虧朱小姐不怕別人冷嘲熱諷，堅信自己，頂住壓力，以一個小角色的風度，避免了一場“大災難”。
再來看另一個小角色的“威力”。
百事公司派史坦芬·艾勒到加拿大分公司任總經理，當他正要離開紐約總部時，副總裁維克把一個很強壯的助手推薦給他。到任後，此人辦事很老練，又謹慎，時間一長，史坦芬·艾勒很看重他，把他當做最信任的人使用。
史坦芬·艾勒任期屆滿準備回到總部。這個助手卻不想跟他一起回去，反而要求辭職離開百事公司。史坦芬·艾勒非常奇怪，問他為什麼要這樣做，那人回答：“我是維克先生身邊的助手，跟了他多年，我知道他的為人，他叫我跟著你，無非是把他認為的最好的人帶著我，你幾年來在加拿大一直為公司忙著，並沒有出現什麼大差錯。我辭職後去老總們麵前說你的好話，也就不會讓他們懷疑，我是想以後在你手下工作。”
史坦芬·艾勒聽後嚇壞了，好多天一想到這件事就心神不寧。幸虧自己的確在工作上不敢絲毫鬆懈，否則，這樣公正無私的助手把我在加拿大的所作所為都如實彙報給總裁，我就完蛋了，多嚇人啊！可能職位就難保住了。
這個例子告訴我們，不可輕視身邊的那些“小人物”，在他們麵前表現好非常重要。這些人平時不顯山露水，但是到了關鍵時刻，說不定就會成為左右大局、決定生死的“重磅炸彈”。
當然，這是一家公司的一個事例，但在當今眾多辦公室，確實有不少人被下級認真地監督著，若不知他們的厲害，不把他們放在眼裏，或者以為下屬隻會保護自己，那就錯了，往往因此導致自己職位不保。所以在日常工作和生活中，重視下屬，講究和他們說話的策略，是與下屬保持良好關係的重要方麵。
林頓·海曼先生曾向人講過他報複主管的故事：“我曾經在公司的營銷部工作過，受盡了主管的氣，後來我找到總裁要求調換一份工作，總裁從人事部了解到我過去的業績不錯，便調我做了秘書。按理說，此時營銷部主管應該認真反省一下，向我表示一下歉意，可這位主管沒把我放在眼裏，仍然對我懷恨在心。因此，每當我到營銷部了解業務情況要找主管的時候，主管卻不予合作，總是裝出一副無可奈何的樣子，回答說‘無法安排’。所以，每當總裁關心到他的情況時，我每每連忙說“不、不”，說他工作如何如何的差勁，還目中無人，惡意地對待下屬，有著記恨的德性。總裁感到這個主管大腦有問題，不會用說服力去發揮團隊的作用，於是免去了這位主管的職務。直到最後，主管也沒弄清是怎樣得罪了總裁先生。”
所以說，處理好人際關係絕對不是一樁小事，越是下屬越是得罪不得。平常無論是待人還是用人，一定要記住史坦芬·艾勒的一句話：“把鮮花送給身邊所有的人，包括你心目中的小角色。”不要總是時時處處表現出高人一等的樣子，要知道，再有能力的人也不可能把所有的事情都辦好，再優秀的籃球運動員也不可能一個人贏得整場比賽。在辦公室工作中，人的因素至關重要，有了人才會有事業，有情義，同時也會帶來效益。說不定，你心目中的小角色會在某個關鍵時刻影響你的前程和命運。
在某一家公司，一個部門的正副經理都是博士畢業生，年齡相仿，經曆差不多，都可謂極富才華。不同的是，一位經理為人和善，善於和員工交流。他在日常工作中，對下屬恩威並施，分寸得當。在業務上嚴格要求，從不放鬆，但偶爾出了什麼差錯，他卻總能為下屬著想，為下屬擔擔子；出差回來，總是不忘帶點小禮物、小玩意，給每一個下屬一份愛心。而另一位經理對下屬嚴厲有餘，溫情不足，有時甚至很不通情達理，缺少人情味。例如，一位平時從不誤事的下屬因為父親急病而遲到了5分鍾，這位經理還是對他進行了嚴厲的批評，並處以罰款若幹。不久，公司內部人事調整，前一位經理不但工作頗有業績，而且口碑甚佳，更符合一個高層領導的素質要求，被提拔為公司副總經理。而另一位經理盡管工作也幹得不錯，但領導認為他有失人情味的管理方式不利於籠絡人心，不利於留住人才，於是取消了原打算提攜他的意圖。
可見，“小角色”的力量彙在了一起，足以推翻任何一個“大角色”。所以作為辦公室領導不要輕易得罪“小角色”，不要與員工發生正麵衝突，以免留下後患。要學會與“小角色”合作，展示自己的說服力。不要用實用主義的觀點去處理“小角色”的關係，不要平時怠慢人家，等到需要他們合作的時候才去動員他們。所以應記住：你平時花在說服員工身上的精力、時間都是具有長遠效益和潛在優勢的。在不遠的一天，也許就在明天，你將得到加倍的回報。
一定要得到下屬支持
曆史上很多成功的人士並沒有多麼突出的才能。比如劉邦，他其實隻是一個小小的亭長，識不得幾個字，但卻能夠打敗貴族出身、受過正規教育的項羽而一統天下。他認為自己能夠戰勝項羽主要是因為：一、他在“做策略規劃”“運補給”“戰勝攻取”時分別重用了張良、蕭何和韓信三人；二、他有效地利用了他們三個人的才能。
而曆史上在很多成功的人士中，也不乏有很突出的才能的人，最典型的就是李世民。但是他的成功也是建立在他的那些擁有傑出才能的下屬的不斷支持的基礎之上的。沒有秦瓊等武將的支持，他不可能取得玄武門之變的勝利，也就沒有可能成為一個皇帝；沒有魏征等文臣的不斷鞭策，他也不太可能取得貞觀之治的偉大成就。
可見，無論一個領導者是否擁有傑出的才能，他要想成功，都需要下屬的得力支持。一個聰明的領導者始終都會把“人的因素”看做是影響他飛黃騰達的關鍵，並絕對深諳“水可載舟，亦可覆舟”的道理。因此，聰明的領導都極力收攬自己的下屬。他們隻有得到下屬的擁護與合作，才能生存與發展下去。如果失去了下屬的擁護和支持，也就失去了力量的源泉。與下屬的關係惡劣，就像走在泥沼中，無處可以用力，無處可以使勁。雖然你發了號令，但是沒有人響應，或者是雖然表麵上答應，但卻敷衍了事、偷梁換柱。在這種情況下，你的任務無論如何也是無法完成的，領導者的個人地位也就岌岌可危了，更別說以後的晉升。
那麼，領導者怎麼做才能真正贏取下屬的支持呢？回答這個問題之前，我們不妨先問問自己：你會把下屬的成功當做自己的成功嗎？你會把下屬的錯誤當成自己的錯誤嗎？一個能夠得到下屬支持的領導，往往在這兩個方麵做得尤其出色。而得不到下屬支持的領導，也往往在這兩個問題的處理上栽了跟頭。
太平天國運動中，東王楊秀清在運動的前期甚得下屬的支持。其秘訣就在於：他把下屬的錯誤看成是自己的錯誤，把下屬的成功也看做是自己的成功，而不是威脅。正因為他知道是他自己而不是別人負有最後的責任，所以他才不怕自己的助手和下屬的力量。因此，他往往希望有得力而不是無能的助手，他鼓勵他的下屬，提攜他們，並為他們的成就而自豪。
楊秀清深知下屬最擔心的就是做錯事，費了很大的力氣不但沒有成果，反而闖了禍，說不定還會弄個“吃不了兜著走”的下場。所以他在其下屬闖了禍之後，首先會冷靜地檢討一番自己，然後將他叫來，心平氣和地分析整個事件，最後還會讓他明白，自己永遠是他的後衛，有事情，自己替他擔著。
當太平軍還在永安的時候，楊秀清的部下因急於在規定期限內完成籌集軍糧的任務，割了老百姓的稻穀。事後，楊秀清認為事情相當嚴重——尤其對於剛起家的太平軍的形象和聲威的影響極大。於是他馬上下令：趕快把稻穀全部奉還，並向老百姓道歉。為嚴明軍紀，還下令將兩名肇事軍官當眾斬首。在百姓百般求情之下，“死罪可免，活罪難逃”，下令將兩名軍官各打軍棍一百。最讓人印象深刻的是，在命令打他的部下之前，他命令他的弟弟先打他一百軍棍。此時的東王，可謂是軍紀嚴明，以身作則，言出必行，也從不逃避責任；而這樣的領導對其下屬的號召力必然是強大的。
一名好的領導，首先必須把領導當做責任而不是地位和特權。在出現差錯時，他一般先責備自己;在必要的時候，他應當樂於為下屬承擔責任。因為，在很多的情況下，下屬的過失和錯誤，正反映出他在管理上的漏洞和問題。