“那你真是太幸運了。對於如何提高你的速度，我恰好有一個完整的解決方案。”鰻魚說，“隻要你給我四個金幣，我就給你一個鰭，有了這個鰭，你遊起來就會快得多。”
海馬戴上了用四個金幣換來的鰭，發現自己遊動的速度果然提高了一倍。海馬歡快地遊著，心裏想，也許金山馬上就出現在眼前了。
然而金山並沒有出現，出現在海馬眼前的，是一個水母。水母問：“小海馬，看你急匆匆的樣子，你要到哪裏去？”
海馬驕傲地說：“我去尋找屬於我自己的七座金山。隻是……我遊得有點慢。”
“那你真是太幸運了。對於如何提高你的速度，我有一個完善的解決方案。”水母說，“你看，這是一個噴氣式快速滑行艇，你隻要給我三個金幣，我就把它給你。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪裏就能到哪裏。”
海馬用剩下的三個金幣買下這個小艇。它發現，這個神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就會出現在眼前了。
然而金山還是沒有出現，出現在海馬眼前的，是一條大鯊魚。大鯊魚對它說：“你太幸運了。對於如何提高你的速度，我恰好有一套徹底的解決方案。我本身就是一條在大海裏飛快行駛的大船，你要搭乘我這艘大船，你就會節省大量的時間”。大鯊魚說完，就張開了大嘴。
“那太好了。謝謝你，鯊魚先生！”小海馬一邊說一邊鑽進了鯊魚的口裏，向鯊魚的肚子深處歡快地遊去……
在一個盛行速度崇拜的時代，有不少管理者把諸多的管理問題歸結為速度的問題，又把速度問題簡化為提速的問題。然而，在隻有強烈的發財願望而毫無目標管理可言，企業的經營尚處“漫遊狀態”時，快或慢是沒有區別的。
老實的主管隻領會了速度的關鍵作用，卻沒有進一步考慮追求速度所要付出的代價。他們一味地催促手下快馬加鞭，卻對工作的質量不聞不問。
老實的主管隻領會了速度的關鍵作用，卻沒有進一步考慮追求速度所要付出的代價。
●選錯了方向卻不知調整
主管的職責之一就是為自己領導的整個團隊選擇方向。那些固執己見的主管總是認為自己的選擇和決策絕對正確。在員工執行他的決策失敗後也不知調整方向。
從前，有一個叫張三的人，他養了一隻青蛙。張三在一家外資企業裏上班，雖然生活無憂，但是他總夢想著有朝一日自己能夠暴富起來。一天，張三靈機一動，對青蛙說：“我們就要發財了，我將教會你飛！”
“等一等，我不會飛呀！我是一隻青蛙，而不是一隻麻雀！”
張三非常失望：“你這種消極態度確實是一個大問題。我要為你報一個培訓班。”
於是青蛙就上了三天培訓班，它學習了戰略製定、時間管理以及高效溝通等課程，但關於飛行方麵卻什麼也沒有學。
第一天飛行訓練，張三異常興奮，但是青蛙卻很害怕。張三解釋說，他們住的公寓一共有10層，青蛙從第一層開始，從窗戶向外跳，每天加一層，最終達到第10層。在每一次跳完之後，青蛙要總結經驗，找出最有效的飛行技術，然後把這些技術運用到下一次訓練中。這樣不斷地積累經驗，等到到達最高一層的時候，青蛙就學會飛了。
可憐的青蛙知道這純粹是天方夜譚，請求張三考慮一下自己的性命，但是張三根本聽不進：“這隻青蛙根本就不理解青蛙會飛的意義，它更看不到我的宏圖大略。”因此，張三毫不猶豫地打開第一層樓的窗戶，把青蛙扔了出去。
第二天，準備第二次飛行訓練的時候，青蛙再次懇求張三不要把自己扔出去。張三拿出一本袖珍的《高績效管理》，然後向青蛙解釋，當人們麵對一個全新的、創造性的項目時，抵製的情緒會多麼嚴重。接下來，隻聽見“啪”的一聲，青蛙又被扔了出去。
第三天，青蛙調整了自己的策略，即拖延。它要求延遲飛行訓練，直到有最適合飛行的氣候條件為止。但是張三對此早有準備，他拿出一張進度表，指著說：“你肯定不想破壞訓練的進度，對不對？”於是青蛙知道，今天不跳僅僅意味著明天跳兩次而已。
不能說青蛙沒有盡其所能。如，第五天它給自己的腿加上了副翼，試圖變成鳥；第六天，它在自己脖子上戴了一個紅色的鬥蓬，試圖把自己變成“超人”，但這一切都是徒勞。到了第七天，青蛙隻好聽天由命，它不再乞求張三的仁慈。它隻是直直地看著張三說，“你知道你在殺死我，對不對？”
張三則指出，到目前為止，青蛙的表現沒有任何可仿效性，因此完全沒有達到自己為其製定的目標。對此，青蛙平靜地說道，“閉嘴，開窗。”然後，它瞄著樓下的一個石頭角跳落下去。
青蛙被摔得像一片葉子一樣癟。
張三對青蛙極其失望。飛行計劃完全失敗了，青蛙沒有學會如何飛，它降落的過程就像一袋沙子從樓上扔下來一樣，而且它絲毫也沒有聽取張三的建議：“聰明地飛，而不是猛烈地下降。”
現在，張三惟一能做的事就是分析整個過程，找出什麼地方錯了。經過仔細的思考，張三笑了：“下次，我找一隻聰明的青蛙不就行了嘛！”
一個團隊成功與否不在於他的主管有多麼宏偉的藍圖，而在於這個主管是否選擇了正確的方向。作為一個主管，最重要的就是選對方向。方向錯了，他的計劃再嚴密、員工再努力、遠景再美好，那也是枉然。
不用心的主管就像這位滑稽的張三，他們製定了錯誤的計劃，讓員工一直在朝著錯誤的方向前進，事敗之後不反思自己荒唐的戰略選擇，反而責怪員工不夠聰明。
那些固執己見的主管總是認為自己的選擇和決策絕對正確。在員工執行他的決策失敗後也不知調整方向。
●不能讓下屬各盡其力
老實的主管忠實地相信“1+1\u003d2”，他們想當然地認為隨便把十個員工放在一起，他們就會發揮十個人的價值。
法國的一位工程師曾經設計了一個引人深思的拉繩試驗：把被試驗者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器分別測量其拉力。
實驗前，人們普遍認為，幾個人拉同一根繩的合力等於每個人各拉一根繩的拉力之和。其結果卻讓人大吃一驚。
二人組的拉力隻是單獨拉繩時二人拉力總和的95%；三人組的拉力隻是單獨拉繩時三人合力的75%；八人組的拉力隻是單獨拉繩時八人拉力總和的49%。
“拉繩試驗”中出現“１＋１＜２”的情況，明擺著是有人沒有竭盡全力。這說明人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，就竭盡全力；到了一個集體，則把責任悄然分解到其他人身上。社會心理學研究認為，這是集體工作時存在的一個普遍特征，並概括為“社會浪費”。
人的潛力極限需要刺激，而最長效、最管用的刺激手段，莫過於建立人盡其才、人盡其力的激勵機製。責任越具體，人的潛力發揮得越充分，耍滑頭的人越少，用真勁的人發展的空間越大。這樣，既能在人力資源管理上控潛節能，又可讓“南郭先生”無法濫竽充數混日子，最大限度地減少“社會浪費”。
老實的主管忠實地相信“1+1\u003d2”，他們想當然地認為隨便把十個員工放在一起，他們就會發揮十個人的價值。
●號令不明
管理者作為號令的發布者，一定要明白號令的法規作用，切忌隨意施令。對有的主管而言，號令不明是存心的，因為他故意想考驗一下自己的下屬的領悟力。老實的領導者則自認為他的命令已經很明確了，很清楚了，如果下屬還搞不懂的話，就不關他的事了。這兩類領導者，前者太精明，後者太糊塗，但他們都犯了一個致命的錯誤：他們忽略了號令不明的後果，損害的是整個企業的利益。