老實的主管為了盡快的消除填補空缺的壓力，僅根據簡曆上的某些信息，或者是由於個人的喜好和口味，而選定或者拒絕一個應試者。
一個應聘銷售職位的應試者可能會因大學的專業是心理學而被“cut”掉。評價者有時會因應試者姓名的發音或其鄰居而失去機會或大為掃興。
老實的主管為了盡快的消除填補空缺的壓力，僅根據簡曆上的某些信息，或者是由於個人的喜好和口味，而選定或者拒絕一個應試者。
●把學曆看得高於一切
有一個博士分到一家研究所，成為學曆最高的一個人。
有一天他到單位後麵的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他隻是微微點了點頭，與這兩個本科生，有啥好聊的呢？
不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，噌噌噌從水麵上如飛地走到對麵上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。
正所長上完廁所回來的時候，同樣也是噌噌噌地從水上飄回來了。怎麼回事？博士又不好去問，自己是博士生哪！
過一陣，副所長也站起來，走幾步，噌噌噌地飄過水麵上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？
博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍牆，要到對麵廁所非得繞十分鍾的路，而回單位又太遠，怎麼辦？博士生也不願意去問兩位所長，憋了半天後，也起身往水裏跨：我就不信本科生能過的水麵，我博士生不能過。隻聽咚的一聲，博士生栽到了水裏。
兩位所長將他拉了出來，問他為什麼要下水，他問：“為什麼你們可以走過去呢？”兩所長相視一笑：“這池塘裏有兩排木樁子，由於這兩天下雨漲水正好在水麵下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎麼不問一聲呢？”
學曆隻代表過去，隻有學習力才能代表將來。尊重經驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。
果真人才就與學曆有必然聯係嗎？毛澤東一世雄才大略，其文憑也隻不過是師範畢業，這點文憑在現在看來又何足道哉。有的人學曆在握，到了實際工作中連一個小小的職員都幹不好，難怪學曆在有的地方開始貶值了。有學曆隻能說明他在某某地方讀了幾年書，到底學到什麼真東西卻沒有反映，以後有何發展則更不能說明。故學曆隻可參考，不能作為一個統一的標準。在以前通過層層的考試選拔才能進高一層學校學習，這樣得來的文憑至少可以說明這些人發展前途可能大一些，但現在隻要有錢就有書讀，學曆就根本不算什麼了。
一個隻重文憑的主管，自然也會自食其果。他們發現自己高薪聘請的“天才”居然眼高手底，什麼都不會。於是幡然醒悟自己被文憑騙了。而有的領導能夠破除“唯學曆論”的陳規，大膽地選擇人才卻取得驚人的效果。
一個隻重文憑的主管，自然也會自食其果。他們發現自己高薪聘請的“天才”居然眼高手底，什麼都不會。
●缺乏自信或不信任員工
對許多主管來說委托重任不值得去冒失敗的危險，並且如果他們過去委派過任務但失敗了，他們就不會再嚐試第二次失敗。這些主管之所以這麼想是因為他們不理解委派的益處，或者因為不懂得如何成功地委派。委派的關鍵之處不在於誰能更好地做該工作，而是誰有時間和精力去完成更重要的工作。你必須相信在沒有你的顯續指導其他人也能順利地完成任務，你必須給其他人一個成功的機會。
從前有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑被隔壁的小孩偷走了。於是，他就暗中觀察小孩的行動，不論是言語與動作，或是神態與舉止，怎麼看，都覺得小孩像是偷斧頭的人。由於沒有證據，所以也就沒有辦法揭發。隔了幾天，他在後山找到了遺失的斧頭，原來是自己弄丟了。從此之後，他再去觀察隔壁的小孩，再怎麼看也不像是會偷斧頭的人。
大家都有過這樣的感受，當你的上司懷疑你的能力或人品時，你定會火冒三丈，要找他理論一番，脾氣稍微溫和者因此會士氣大消，更有毒辣者，會暗中使壞。
因此，身為管理者，一定要引以為戒，切記，疑人不用，用人不疑。
委派的關鍵之處不在於誰能更好地做該工作，而是誰有時間和精力去完成更重要的工作。
●隻從表象看人
目光不敏銳的主管隻會從表象看人。隻從表象看人的主管經常被那些會做表麵功夫、會跟上司捉迷藏的員工俘虜。那些不會表麵一套背後一套的忠實員工卻被他們打入了冷宮聽侯發落。
一戶人家養了一條狗、一隻貓。
狗是勤快的。每天，當主人家中無人時，狗便豎起兩隻耳朵，虎視眈眈地巡視在主人家的周圍，哪怕有一丁點的動靜，狗也要狂吠著疾奔過去，就像一名恪盡職守的警察，兢兢業業地為主人家做著看家護院的工作。
每當主人家有人時，他的精神便稍稍放鬆了，有時還會伏地沉睡。於是，在女主人家每一個人的眼裏，這隻狗是懶惰的，極不稱職的，便也經常不喂飽它，更別提獎賞它好吃的了。
貓是懶惰的。每當家中無人時，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到處散散步，活動活動身子骨。等主人家中有人時，它的精神也養好了，這兒瞅瞅那兒望望，也像一名恪盡職守的警察，時不時地，它還要去給主人舔舔腳、逗逗趣。在主人的眼中，這無疑是一隻極勤快、極盡職守的貓。好吃的自然給了它。
由於貓的不盡職守，主人家的耗子越來越多。終於有一天，耗子將主人家惟一值錢的家當咬壞了，主人震怒了。他召集家人說：“你們看看，我們家的貓這樣勤快，耗子都猖狂到了這種地步，我認為一個重要的原因就是那隻懶狗，它整天睡覺也不幫貓捉幾隻耗子。我鄭重宣布，將狗趕出家門，再養一隻貓。大家意見如何?芽”家人紛紛附和說，這隻狗是夠懶的，每天隻知道睡覺。你看貓，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不動了。是該將狗趕走，再養一隻貓。
於是，狗被一步三回頭地趕出了家門。自始至終，它也不明白被趕走的原因。它隻看到，那隻肥貓在它身後竊竊地、輕蔑地笑著。
仔細留意一下日常的管理工作，這樣的故事不隻一個。而一旦這種故事在企業成堆地發生之後，即使管理者在履行管理的前麵三個職能的過程中如何地盡職盡責，整個管理工作也將不可避免地陷入失敗的境地。因此管理工作者應當學習如何更好地履行控製的職能。
隻從表象看人的主管經常被那些會做表麵功夫、會跟上司捉迷藏的員工俘虜。
●不屑於吸收團隊中每位成員的優點
兩個漁夫聽說海螺在市場上特別搶手，於是一大早上就出去撿海螺。年輕的漁夫心想：“我眼睛好使，腿腳又利落，比起那個老的來，我的收獲肯定要多得多，而且一定要挑選那些又大又好的。”
一老一少兩個漁夫開始撿海螺。老漁夫隻要看見海螺就如獲至寶地撿起來，年輕人總是撇撇嘴，暗自說：“這麼小的他也要，彎一次腰都不劃算！”
不一會兒，老人的袋子裏就有了一小半了，而年輕人的袋子還是軟塌塌的。年輕人還是不屑一顧地說：“那有什麼?選我走得快，而且眼睛尖，隻要我發現一處海螺多的地方，我彎一次腰就能撿得更多。”
年輕的漁夫就這樣走了大半天，始終沒有發現海螺又多又大的地方，他的袋子裏還是隻有一點，那還是他實在不情願彎了幾次腰得到的收獲，而老人的袋子已經脹鼓鼓的了。
晚上，兩個人一同回去，遇見另一個漁夫。那個人問道：“那個地方的海螺多嗎?”
老漁夫樂嗬嗬地回答說：“多啊！很多啊！你看我一天撿了這麼多呢！”
年輕漁夫的聲音同時也夾雜在裏麵：“哪兒有什麼海螺啊？一塊地方隻有零星的幾個，不值得撿！”
沒有一點點的電火花就沒有震耳驚雷。小的不要，零散的不要，又怎能有豐厚的積累。大海之所以浩瀚博大，正是因為不放棄一點點的溪流。
沒有眼力的主管就像那個年輕的漁夫，不知道將員工身上的優點，並將他們集中起來形成大的優勢。
老實的主管要記住：吸收你的團隊中的每一位成員的優點，你將無往而不勝。
沒有眼力的主管就像那個年輕的漁夫，不知道將員工身上的優點，並將他們集中起來形成大的優勢。
●認為勤奮的員工就是好員工
老實人總是老實地認為：隻要勤奮就有成果。不是常言說“笨鳥先飛”嗎？我比別人多花點時間就可以走在別人前麵了。老實的主管也是這樣守舊地看問題的。在他們心中，勤奮的員工就是好員工。
有些員工早來晚走，周末還要來公司加班。老實的主管對勤奮的員工非常滿意，在人家人後誇獎他們勤勞肯幹。殊不知，這些員工之所以馬不停蹄，多半是因為工作效率低下，工作方法不對頭。
一個伐樹的工人每天工作10多個小時，可他發覺自己的伐樹數目卻日漸減少。他開始想，一定是自己的工作時間不夠長，所以他除了睡覺和吃飯，其他的時間都用來伐樹，但他每天伐樹的數目反而有減無增。他迷惑了。
一天，他把他的苦惱說給他的主管聽，主管看了看他，再看了看他手中的斧頭若有所悟地說：“你是否每天用這斧頭伐樹呢?”工人認真地說：“當然啦!這是我從開始伐樹工作以來，一直不離手的工具呢!”主管關心地問他：“你有沒有磨快這把斧頭再使用它呢?”工人回答他：“我每天勤奮工作，伐樹的時間都不夠用，哪有時間去磨利這把斧頭?”
勤奮固然是美德，但如果不講究方式方法，一味蠻幹，不但不會取得理想中的效果，還會耽誤很多大事。
老實的主管對勤奮的員工非常滿意，在人家人後誇獎他們勤勞肯幹。
●用人時過分關注別人不能幹什麼
領導者是管理人才的伯樂，正如美國著名經營專家卡特所說：“管理之本在於用人。”
領導者在發揮人的長處的問題上，第一個會遇到的就是雇人問題。領導者選擇人員和提升人員時所考慮的是以他能幹什麼為基礎的。他的用人決策，不在於如何減少別人的短處，而是如何發揮人的長處。
誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，那麼其結果最多隻是一個平平庸庸的組織。想要找“各方麵都好”的人，隻有優點沒有缺點的人（管描述這種人時用什麼詞，“完人”也好，“成熟的個性”也好，“調教極好的人”也好，“通才”也好），結果隻能找到平庸的人，也就是無能的人。強人總有某些缺點，有高峰必有深穀。誰也不能在十項全能中都強，與人類現有的博大的知識、經驗和能力相比，即便是最偉大的天才都不及格。其實，世界上本沒有“好人”這個概念，問題是好在哪方麵。
一位主管如果總是重視別人不能幹什麼，而不是重視別人能幹什麼，因此他以回避缺點來選用人而不以發揮長處來選用人，那麼他本人就是一個弱者。他可能看到了別人的長處卻把它當成對自己的威脅。但是事實上從來沒有哪位領導因為他的部下很有能力、很有效而遭殃。美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上的碑文這樣寫道：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”當然，這些人之所以比卡內基更強，是因為卡內基發現了他們的長處，並應用了他們的長處。實際上，這些鋼鐵工作領導者之中的每一位隻是某一特別領域裏，在某一特別工作上比卡內基“更強”，而卡內基是他們的一位有效的領導。
有效的領導者知道，他們的部下之所以拿薪水，是為了行使職責，而不是為了投上級所好，他們知道，隻要一位女演員能招徠觀眾，至於她愛發多少脾氣那都無關緊要。假如發脾氣是這個女演員能使自己的表演達到至善至美的話，那麼劇團領導就是為受她的脾氣而拿薪水的。
有效的領導者從來不問：“他跟我合得來嗎?”而問的是：“他能做什麼?”所以在用人時，他們發現別人某一方麵的傑出之處，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所長和用人所長是合乎人的本性的。事實上，所謂“完人”或者所謂“成熟的個性”，隱含著對人的最特殊的才能的褻瀆。人的最特殊的才能是：把他所有資源都用於一項活動、一個專門領域、一項能達到的成就上的能力。換句話說，所謂“完人”或者“成熟的個性”的概念，褻瀆了人的卓越。因為人隻能在某一領域內達到卓越，最多也隻能在幾個領域內達到卓越。
當然，世上確有多才多藝的人，我們通常所說的“萬能天才”指的就是這些人。但真正在多方麵都有造詣的人還沒有。即使是達·芬奇也隻不過在繪畫方麵造詣較深，盡管他興趣廣泛。如果歌德的詩沒有留傳下來，那麼他所有為人所知的工作也就是對光學和哲學有所涉獵，但恐怕不見得能在百科全書上見到他的大名了。偉人尚且如此，我們這些凡人就更不用說了。除非一個領導能夠發現別人的長處，並設法使其長處發揮作用，否則他就隻有看到別人的弱點、別人的短處、別人對成果和有效性的阻礙的影響。用人隻用別人的短處，隻用別人的弱點，是對人才資源的浪費，是誤用人才，說得嚴重是虐待人才。