發現人的長處是為了要求成果，一個領導者不先問：“他能做什麼?”那麼就可以肯定，這位領導者的部下不會有真正的貢獻。這等於他事先已經原諒了他的部下的無成果。這樣的領導者成事不足敗事有餘。真正“苛求”的領導者——事實上懂得用人的領導者都是苛求的領導者，總是先發掘一個人最能做什麼，再來“苛求”他做什麼。
老想克服人的缺點，組織的目標就要受挫。所謂組織，是一種工具，專門用來發揮人的長處，並中和人的短處，使其變成無害。能力很強的人不必參加組織，也不會想參加組織，他們自己單幹會更好。我們絕大多數人，沒有突出的長處，不可能憑僅有的長處就能奏效，更何況我們還有許多缺點。研究人際關係學的專家有一句俗語：“你要一個人的‘手’，就是他‘整個的人’，因為他的人和手總是在一起的。同樣，一個人不可能隻有長處，短長總是和我們在一起。”
但是我們可以這樣籌劃一個組織，使人的弱點隻是他個人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外。我們可以這樣籌劃一個組織，使人的長處能得到發揮。一位優秀的會計師，自行開業時可能會因為他不善於與人相處而受挫折，所以把他放在組織裏，我們就可以使他發揮會計業務之長，並把他的不善於與人相處之短排除在他的工作之外。一個小單位裏隻精通財務但不懂生產和銷售，也要遇到麻煩，而在一家略大一點的單位裏，一位隻有財務特長的人照樣可以有很好的生產性。
有效的領導者從來不問：“他跟我合得來嗎?”而問的是：“他能做什麼?”
●相信“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”
社會上有種情況屢見不鮮，即某個官職由一人擔任便足以應付，卻安排了好幾人。這種現象表麵上看是體製問題，實際上是領導者在任人上的嚴重失誤。不用餘人是領導者應該嚴格遵守的原則，否則就會造成機構臃腫，冗員繁多，效率低下。
正所謂“兵不在多而在精”，老實的主管早就應該摒棄“三個臭皮匠頂定一個諸葛亮”的陳舊思想了。
唐太宗李世民，任人就一貫堅持“官在得人，不在員多”的原則。他多次對群臣說：“選用精明能幹的官員，人數雖少，效率卻很高；如果任用阿諛奉承的無能之輩，數量再多，也人浮於事。”他曾命令房玄齡調整規劃三十個縣的行政區域，減少冗員。唐太宗還親自監督削減中央機構，把中央文武官員由兩千多人削減為643人。他還提倡讓精力旺盛、精明能幹的年輕官員取代體弱多病的年邁官員。通過這種方法，朝廷上下全都由能人主持，辦事效率大大提高，使得政通人和，出現了繁榮昌盛的“貞觀之治”。
相反，太平天國在南京建立政權以後，洪秀全濫封王位，至天京失陷前，封王竟達二千七百多人，造成多王並立，各自擁兵自重，爭權奪利的混亂局麵，從而致使天京事變的發生，促使太平天國由勝而衰，走向敗亡。這成為領導者以後用人的深刻教訓之一。不用餘人，是保證令行禁止和高效率的重要條件。
隨著市場經濟的發展，“兵不在多而在精”越來越為眾多領導人重視。近年來，中國上自國務院，下自縣鄉機構都大刀闊斧地展開了精減機構，裁減冗員的政治體製改革。企業也不甘落後，都大力實行下崗分流的改革。這樣削減了大量不必要的機構和冗員，既減輕了國家和企業的負擔，又大大提高了辦事效率。許多企業逐漸扭虧為盈，一些國家機關、部門也由原來的一片混亂變得井然有序。可見，“能者上，庸者下”，同時把好數量關，是做到不用餘人的關鍵之處。
中國自古以來有“眾人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好辦事”等形容人多好處大的詞句，但這些並非“放之四海而皆準”的真理。領導者們應具體問題具體分析，不要盲目應用。尤其在任人問題上，人多未必好辦事。
首先，人多了不利於統一管理。無論是企業還是機關部門都必須統一管理，才能有高效率的出現。而如果本該一個人辦的事卻安排幾個人去做，就可能產生意見分岐，互不相讓，甚至產生矛盾，最後分頭行事或者大家都一走了之，誰也不辦。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心懷不軌，就難以統一意見，辦事效率可想而知了。避免這種情況發生的最好辦法就是領導者在任人時就不用餘人。
其次，冗員繁多易形成懶散的作風，效率低下。古語說，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，無疑是人多未必好辦事的生動寫照。不難理解，由於一職多官，遇到事後相互推委，都怕惹火燒身，都想明哲保身，做一個好好人，效率當然上不去了。中國有句很流行的話，“一個人是條龍，兩個人是條蛇，三個人是隻蟲”，可能就是形容這類現象吧。
最後，冗員繁多不利於人才聰明才智的發揮。由於沒有集中的權力，加上相互牽製，都怕對方超過自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也無法實施，導致了人才資源的浪費。一些有才之士雖有滿腹經綸卻無法施展，這對公司或部門的發展都非常不利。
正所謂“兵不在多而在精”，老實的主管早就應該摒棄“三個臭皮匠頂定一個諸葛亮”的陳舊思想了。
●喜歡老實人，不容納個性
近來，年輕人自我評價過低的比例有偏高的趨勢，這也是很令人煩惱的。現在的年輕人往往個性溫馴無欲，不想勉強自己去試能力以上的事，而“令人煩惱”的就是指這樣的年輕人多半令人感覺有氣沒力、安於現狀或令人掃興。
比較起來，那種自尊心過強、凡事不服輸的人，反而比較有向上進取的潛力，並能建立領導與部屬之間良好的溝通。
曾有過這兩種類型的部屬：那種自我評價甚高的部屬，往往是個性高傲、自信十足之人，他們確實有不太聽話的時候，可是如果好好尊重他們，並給予激勵，和他們的溝通將會是意想不到的良好。
如果一味地批評某人自我評價過高，那隻會引發爭端，若能毫不吝惜地說“我也給予你很高的評價”，這種自視甚高的人將會奮發向上，有不負眾望的表現。
“如果你自認為可以得Ａ，就再加強一些專業知識吧。”
“就你的能力來說，可能還得加把勁。”
就算是這種略帶指責的說辭，隻要不傷到他們自視甚高的自尊，他們還是會以積極的心態去接受，而他們給自己打的高分數，也就變成他們自己努力的目標了。
不能好好掌握這一點，經常和這類個性高傲的部屬針鋒相對的主管還是相當多的。大體而言，因為能力強的部屬往往有其獨樹一幟的看法。在主管的眼裏，這種人是不可愛的。不可愛的家夥總是不會乖乖聽從領導者的指示，當主管因此而以自己的好惡待他們時，他們必定會有所反駁，結果雙方的對立情勢便愈演愈烈，彼此看不順眼。在工作場合中經常可見的水火不容現象，多半是緣自這樣的因素。
大部分單位中也有不少這般從早到晚互不相容的領導者與部屬，而且以個人能力而言，都是相當優秀的。如果一開始就能以正確的態度友好相處，大家必定能心情更愉快，效率更好地工作才是，這實在令人惋惜。
主管對於所謂不可愛的家夥，或是想法、立場與自己不同的人應設法善加引導，這也可說是主管的職責之一。而首先要做的就是得尊重他們的自尊。相信這麼做之後，仍然對自己責怪的人應該是不多的。
主管對於所謂不可愛的家夥，或是想法、立場與自己不同的人應設法善加引導，這也可說是主管的職責之一。
●對“刺頭”實行一棍子打死戰略
對於老實的主管來說，要想處理好衝突，首先必須了解公司中的刺頭。這類人是引起衝突的根源，隻有對他們進行充分的了解，才能夠更好地解決衝突。我們可以將這些較為典型的“棘手”人物分為以下三類：
一是有背景的員工。這些員工的背景對主管來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是公司的領導者，也可能是工作中的某個具有重要意義的合作夥伴。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且平添了許多麻煩。這些員工在工作中常常展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。
二是有優勢的員工。這些人往往是那些具有更高學曆、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。他們往往不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
三是想跳槽的員工。他們顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子，這些人往往是非常現實的家夥，他們多會選擇“人往高處走”。如果僅此而已，也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麼樣，就幹脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態，不把公司的製度和管理規範放在眼裏，工作消極，態度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導者和同事挑起組織衝突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間無法消除。
既然是“刺頭”，處理起來就有一定的難度。對待他們一定要高明。主管應該區分不同的情況來對待這些“刺頭”，而不是實行“一棍子打死”的戰略。貿然采取措施將三類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度是非常危險的。因為這樣的結果肯定得到的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。
對那些有背景的員工來說，在工作能力上，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方麵更自信，加上背景方麵的優勢，更能發揮出水平。對待這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度。否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。
對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司裏無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。因此領導者如果善於辭令、善於捕捉人心理，就可以試著找他們談談心、做做思想工作。如果領導者並不善於辭令，那麼就要注意行動。行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用權力資本時，為這些高傲的家夥樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。
對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢是他們工作的主要動因。因此領導者在對這些員工進行管理的過程中，要注意以下一些原則：一是不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾，一定要兌現，如果無法兌現，一定要給他們正麵的說法。千萬不要在員工麵前言而無信，那樣隻會為將來的動蕩埋下隱患；二是及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要將安撫民心的工作做在前頭。
主管應該區分不同的情況來對待這些“刺頭”，而不是實行“一棍子打死”的戰略。
●用自己的標準衡量下屬
唐朝大臣韓晃有一次在家中接待一位前來求職的年輕人，此君在韓大人麵前表現得不善言談，不懂世故，脾氣古怪。介紹人在邊上很是著急，認為肯定無錄用希望，不料韓大人卻留下了這位年輕人。
因為韓晃從這位年輕人不通人情世故的短處之中，看到了他鐵麵無私，耿直不阿的長處，於是任命他“監庫門”。年輕人上任以後，哀盡職守，庫虧之事極少發生。
人各有所長，亦各有所短，隻要能揚長避短，天下便無不可用之人。從這個意義上講，領導者的識人、用人之道，關鍵在於先看其長，後看其短。
有的主管，凡事以自我為中心，自己認為是好的就是好的，自己認為是壞的就是壞的。結果，他的下屬沒有一個對他不滿甚至怨恨的。這樣的領導者，絕對是失敗的！
上司對下屬的要求標準定得過高，增加了下屬的壓力，也令自己感到不安。事實上，每人心中都有不同的標準，你認為好的，別人未必有同感，隻要事情本身沒有錯誤，就不應過分挑剔。
要求過高固然使下屬的信心受到打擊，但不明確的要求標準，同樣使人失去信心。例如一些主管喜歡憑心情判斷下屬的工作成績。心情不好時，盡管下屬多麼嘔心瀝血的報告書，他也認為做得不夠好。這種時寬時緊的要求標準，最令人氣憤。要求標準宜以該下屬的能力而定。例如一個初出茅廬的年輕小夥子，上司隻能要求他中規中矩的成績。相反地，一個經驗豐富、知識水準高的下屬，仍隻屬中規中矩的階段的話，就等於不合格了。
主管在托付任務時，應暗示所希望的標準，這是給與員工一個依循，以及有輕微的壓力感，使其效率得以提高。
有的主管，凡事以自我為中心，自己認為是好的就是好的，自己認為是壞的就是壞的。