大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。一個部門如果有不好的工作習氣，一定是機製問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何製訂這樣一個製度，是每個管理者需要考慮的問題。
管理者的一項重要職責就是要劃定員工的工作範圍，如果下屬彼此之間職責不明，他們要麼就會相互推諉，指望別人多幹一些活，要麼就會相互幹擾，搞得大家都幹不好工作。
管理者在分配工作時一定要細致、科學，要明確每個人應該做什麼，不應該做什麼，有些工作是必須合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一個任務的背後都隱藏著與員工休戚相關的利益，員工們由於處於被動地位，有時候不能想到這些利害關係，主管就必須冷靜地為他們分析利弊，讓他們意識到做好工作的必要性，從而自覺地努力工作。
一個部門如果有不好的工作習氣，一定是機製問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。
●最重要的工作是修路而不是管人
約翰和亨利到一家公司聯係業務。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓裏，落地玻璃門窗，非常氣派。可是，由於玻璃過於透明，許多來訪客人因不留意，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鍾，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。
亨利忍不住笑了，對約翰說：“這些人也真是的。走起路來，這麼大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裏去了？”
約翰並不讚同亨利的說法，他說：“真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方確實存在缺陷。應該考慮怎麼修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。”
亨利於是向該家公司的經理提了意見，在這扇門上貼上一根橫標誌線，從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。
這個故事涉及到“修路原則”，即當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。“修路”理論告訴我們，管理者的核心職責是：修路，而不是管理人。此時，人作為問題的管理者，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點。
修路”理論告訴我們，管理者的核心職責是：修路，而不是管理人。
●遏製部下的惡性競爭
老實的主管往往隻看到部門表麵上的風平浪靜，卻沒有發現下屬之間的勾心鬥角已經“如火如荼”了。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為隻要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最後沒有一隻出得去。
組織中也應該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。企業裏常有一些分子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓之，如果不予以去除，久而久之，組織裏隻剩下一群互相牽製、毫無生產力的“螃蟹”。
管理者要明白，下屬之間肯定會存在競爭，但競爭分為良性競爭和惡性競爭，管理者的職責就是要遏製部下之間的惡性競爭，積極引導部下的良性競爭。
不遏製下屬之間的惡性鬥爭，不僅會影響部門的工作效率，還會使部門形成不良的風氣。一個不團結的部門是不能創造出大業績的。
不遏製下屬之間的惡性鬥爭，不僅會影響部門的工作效率，還會使部門形成不良的風氣。
●讓“白癡”變天才
非洲的一個部落酋長有三個女兒，前兩個女兒既聰明又漂亮，都是被人用九頭牛作聘禮娶走的。在當地，這是最高規格的聘禮了。第三個女兒到了出嫁的時候，卻一直沒有人肯出九頭牛來娶，原因是她非但不漂亮，還很懶惰。後來一個遠鄉來的遊客聽說了這件事，就對酋長說：“我願意用九頭牛換你的女兒。”酋長非常高興，真的把女兒嫁給了外鄉人。
過了幾年，酋長去看自己遠嫁他鄉的三女兒。沒想到，女兒能親自下廚做美味佳肴來款待他，而且從前的醜女孩變成了一個氣質超俗的漂亮女人。酋長很震驚。偷偷地問女婿：“難道你是巫師嗎？你是怎麼把她調教成這樣的？”酋長的女婿說：“我沒有調教她，我隻是始終堅信你的女兒值九頭牛的價，所以她就一直按照九頭牛的標準來做了，就這麼簡單。”
心理暗示在管理中發揮著神奇的作用。
部屬好比一塊原石，領導必須“雕琢”它，讓它有價值，變成美麗的東西。企業裏麵往往存在著一些讓領導頭痛的平庸下屬，領導不可遺棄他們，冷落他們，而是適當地激勵，讓白癡變天才，運用這種方法能使團隊達到你要的目標和計劃。
部屬好比一塊原石，領導必須“雕琢”它，讓它有價值，變成美麗的東西。
●運用“給糖哲學”
很多管理者都知道“給糖哲學”，但真正能夠把它運用好的管理者沒有幾個。
一家公司曾經經曆過這樣一件事：
有一家出口公司自成立以來，蒸蒸日上，營業額不斷增長。但由於今年整個世界經濟不景氣，該公司的出口額大幅度滑落。這絕不能怪員工，因為大家為公司拚命的情況，絲毫不比往年差，甚至可以說，由於人人意識到經濟的不景氣，幹得比以前更賣力。
這也就愈發加重了董事長的心頭負擔，因為馬上要過年，照往例，年終獎金最少加發兩個月，多的時候，甚至再加倍。
今年可慘了，算來算去，頂多隻能給一個月資金。
“讓多年已經慣壞了的員工知道，士氣真不知要怎麼滑落！”董事長對總經理說：“許多員工都以為最少得加兩個月，恐怕飛機票、新家具都訂好了，隻等拿獎金就出去度假或付賬單呢！”
總經理也愁眉苦臉了：“好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩顆，小孩一定會吵”。
“對了！”董事長突然觸動靈機，“你倒使我想起小時候到店裏買糖，總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把，拿去稱，再一顆顆往回扣。那個比較可愛的店員，則每次都抓不足重量，然後一顆顆往上加。說實在話，最後拿到的糖沒有什麼差異。但我就是喜歡後者。”
沒過兩天，公司突然傳出小道消息。
“由於營業不佳，年底要裁員……”
頓時人心惶惶了。每個人都在猜，會不會是自己。最基層的員工想：“一定由下麵殺起。”上麵的主管則想：“我的薪水最高，隻怕從我開刀！”但是，緊跟著總經理就做了宣布：
“公司雖然艱苦，但大家同一條船，再怎麼危險，也不願犧牲共患難的同事，隻要年終獎金，絕不可能發了。”
聽說不裁員，人人都放下心上的一塊石頭，那不至於卷鋪蓋的竊喜，早壓過了沒有年終獎金的失落。
眼看除夕將至，人人都做了過個窮年的打算，彼此絕好拜年不送禮，以共度時艱。突然，董事長如集各單位主管緊急會議。看主管們匆匆上樓，員工們麵麵相覷，心裏都有點七上八下：“難道又變了卦？”
是變了卦？沒幾分鍾，主管紛紛衝進自己的單位，興奮地高喊著：
“有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上發下來，讓大家過個好年！”
整個公司大樓，爆發出一片歡呼，連坐在頂樓的董事長，都感覺了地板的震動……。
這位董事長給那些不會發獎金的老板上了一課。作為主管應該明白這樣一個道理：與其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來意外的欣喜。
老實的主管應該好好學習這個充滿智慧的“給糖哲學”。有些時候在同等的客觀情況下，不同的管理方法就會有迥然不同的效果。
作為主管應該明白這樣一個道理：與其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來意外的欣喜。
●把精力用在薄弱環節上
管理學中有個木桶原理：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。
一個企業好比一個大木桶，除非這個企業人浮於事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。企業的最大競爭力往往不隻是取決於某幾個人的超群和突出，而是取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。
而員工則好比是木桶的桶底，這個桶底是由員工的人文素養及其他所掌握的各項專業知識和技能構成的。如果桶底不是堅固無缺的，那麼當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄漏，嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。
從長遠來看，惟一能持久的競爭優勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。沒有一種外力能搶走你這個優勢。任何人想模仿你，在他們模仿中，你又超越他一大步了。
企業的最大競爭力往往不隻是取決於某幾個人的超群和突出，而是取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。
●壓迫不如激勵
有位來自監獄的犯人在信中這樣寫道：
小時候，有一天媽媽拿來幾個蘋果，紅紅的，大小各不同。我一眼就看見中間的一個又紅又大，十分喜歡，非常想要。這時，媽媽把蘋果放在桌上，問我和弟弟：“你們想要哪個？”我剛想說想要最大最紅的一個，這時弟弟搶先說出我想說的話。媽媽聽了，瞪了他一眼，責備他說：“好孩子要學會把好東西讓給別人，不能總想著自己。”於是，我靈機一動，改口說：“媽媽，我想要那個最小的，把大的留給弟弟吧。”媽媽聽了，非常高興，在我的臉上親了一下，並把那個又紅又大的蘋果獎勵給我。我得到了我想要的東西，從此，我學會了說謊。以後，我又學會了打架、偷、搶，為了得到想要得到的東西，我不擇手段。直到現在，我被送進監獄。
有位來自白宮的著名人士是這樣寫的：
小時候，有一天媽媽拿來幾個蘋果，紅紅的，大小各不同。我和弟弟們都爭著要大的，媽媽把那個最大最紅的蘋果舉在手中，對我們說：“這個蘋果最大最紅最好吃，誰都想要得到它。很好，現在，讓我們來做個比賽，我把門前的草坪分成三塊，你們三人一人一塊，負責修剪好，誰幹得最快最好，誰就有權得到它！”我們三人比賽除草，結果，我贏了那個最大的蘋果。
我非常感謝母親，她讓我明白一個最簡單也最重要的道理：想要得到最好的，就必須努力爭第一。她一直都是這樣教育我們，也是這樣做的。在我們家裏，你想要什麼好東西要通過比賽來贏得，這很公平，你想要什麼，想要多少，就必須為此付出多少努力和代價！
不同的方法，會產生不同的結果，有時候，激勵是最好的，也是最有效的管理手段。比爾·蓋茨說：“激勵是調動人們積極性、創造性的一種好方法，激勵在管理活動中具有積極的意義。對群體成員的激勵，是提高群體活動效率的根本前提。”管理者想要下屬拿出最大的工作積極性，最好的方法莫過於對下屬的工作做認真的考評，並以此作為工資和提拔的依據，換言之，就是把下屬的工作成績和他所獲得的回報完全掛鉤，這樣才能最大程度地激發下屬的積極性。
不同的方法，會產生不同的結果，有時候，激勵是最好的，也是最有效的管理手段。
●賞罰分明
美國可口可樂公司的產品在國際市場上長勝不衰，暢銷全球。該公司總裁韋恩·卡洛韋在談到他如何取得這一成績時，他肯定地回答隻有一個字：人。
韋恩·卡洛韋對他屬下的550名管理人員的情況大多數了如指掌。他用自己40%的時間去研究人的問題。
他堅持優勝劣汰的用人原則，親自製定了各類人員能力標準，每年至少一次與他的屬下共同評價他們的工作。如果一個屬下不夠標準，韋恩·卡洛韋會給他一段時間學習提高，以觀後效；如果已達到標準，第二年就會習慣性地提高要求。經過評估，公司的管理人員被分成四類，第一類，最優秀者將得到晉升；第二類，可以晉升，但目前尚不能安排；第三類，需要在現有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓；第四類，最差者將被淘汰。
賞與罰，曾被古人稱為管人的兩把利劍，是領導者統禦部屬，使用人才的重要手段。孫武把“法令孰行”、“賞罰分明”，作為判明勝負的兩個重要條件。曹操也說：“明君不賞無功之臣，不賞不戰之士。”賞罰分明，是古今中外一切用人者的根本原則。作一名主管，一定要正確使用賞罰，切莫隨心所欲，無原則賞罰。
賞與罰，曾被古人稱為管人的兩把利劍，是領導者統禦部屬，使用人才的重要手段。
●嚴於律己，寬以待人
一些自認為很負責任的主管對下屬絕對嚴格要求，但對自己卻絕對寬容。他們打著“嚴於律己，寬以待人”的光榮旗號，卻在“寬於律己，嚴以待人”的事。
一位哲學家在海邊目睹一條船遇難。船上的水手和乘客全部溺斃了。他痛罵上蒼不講理——隻因為一位罪犯正好乘坐這條船，竟然讓眾多的無辜者受害。
當他正沉迷於這種思想的時候，他發覺自己給一大群螞蟻圍住，原來他站的位置距離螞蟻窩不遠。那時，有一隻螞蟻爬到他身上並叮他一口，他立刻用腳踩死所有的螞蟻。天神在這個時候現身，並用拐杖敲著哲學家說：“你既然都以類似上蒼的方式去對待那些可憐的螞蟻，難道你還有資格去批判上蒼的作為嗎？”
這一則寓言很生動地描述了兩種有礙管理績效的心態。一是以偏概全；二是寬於律己，嚴以待人。這看似滑稽的舉動，其實存在於很多主管身上。這些主管會要求員工每天按時上班，上班時間全身心投入，而自己卻每天姍姍來遲，上班時間打遊戲，玩五子棋。“嚴於律己，寬以待人”說起來容易，做起來確實不是容易的事。
一些老實的主管對寓言中上蒼及哲學家的作為，一定不以為然。可是，一旦他們成為當事人時，往往也會不小心觸犯了上述兩項禁忌，因為人是感官性的動物。
一些自認為很負責任的主管對下屬絕對嚴格要求，但對自己卻絕對寬容。
●以靜製動
一些主管一麵對外部的競爭就荒了神，整個部門的實力並不差，但就因為他這個指揮者亂了分寸，最終弄得潰不成軍。
作為領導，最終要的素質就是“臨危不亂”。因為領導往往是決策者和指揮者，如果他首先亂了分寸，那“仗”還沒打就已經輸了。
有位年輕人在岸邊釣魚，旁邊坐著一位老人，也在釣魚。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有魚上鉤，而年輕人一整天都未有收獲。他終於沉不住氣，問老人：“我們兩人的釣餌相同，地方一樣，為何你輕易釣到魚，我卻一無所獲。”
老人從容答道：“我釣魚的時候，隻知道有我，不知道有魚；我不但手不動，眼不眨，連心也似乎靜得沒有跳動，令魚也不知道我的存在，所以，它們咬我的魚餌；而你心裏隻想著魚吃你的餌沒有，眼不停地看有魚上鉤沒有，情緒不斷變化，心情煩亂不安，魚不讓你嚇跑才怪，又怎會釣到魚呢？”
經常有管理者覺得自己的條件與競爭對手相同，甚至還比對方優越，為什麼成績總是不及對方呢？
在一般人的眼光中，領導者的形象往往是威嚴的、凜然不可犯的，或者是張揚的、耀武揚威的，其實，成功的管理者應是靜寂恬淡的，以靜製動，以靜爭取天下。老實的主管欠缺的恰恰就是這種坐懷不亂的定力。
作為領導，最終要的素質就是“臨危不亂”。因為領導往往是決策者和指揮者，如果他首先亂了分寸，那“仗”還沒打就已經輸了。
●大智若愚
所謂糊塗，它的實質，不過就是認識到智慧也有它的局限，因而在某些場合放棄對智慧的依賴，而對事態的發展采取一種靜觀待變的態度，也叫“順其自然”。我們所不能駕馭的，就不能強求，就不要去勉強。人不可避免有自身的局限，重要的是，要認識這種局限，承認你有所不能。然後，在你所能的範圍裏，你就可無所不能了。
雖然如此，人也不可以時時糊塗，事事糊塗。糊塗和精明一樣，隱忍退讓和競爭進取一樣，有它的作用，也有它的局限。過分的精明，是沒有認識到自身的局限，過分的糊塗，是沒有意識到自身的價值。積極競爭進取，難免不傷及左右，一味忍耐退讓，又無端受人欺侮。所以，糊塗也應該有糊塗的原則。
糊塗的第一原則是該糊塗的時候糊塗，不該糊塗的時候別糊塗。事關民眾利益、個人氣節的時候不應該糊塗。糊塗至損己害人、誤事危身的時候，也不能糊塗。相反，如果隻是關乎個人的利益，個人的榮辱，個人的意氣，那麼就無須錙銖必較，寸土必爭，針鋒相對。此時，寧可糊塗一點，忍讓一點，放人一馬，留一點餘地。
糊塗的第二原則是裝糊塗要像。裝糊塗並不是一種卑鄙或偽善。領導者一定要明白，糊塗不是愚蠢，而是一種智慧的運用。這種智慧是經過長期的養成、反複的自省、豐厚的積澱、勤奮的學習、刻苦的磨煉而後才能獲得的。有了這種智慧，才能大智若愚、大巧若拙。當他不趨利，不避害，不求榮，不辭辱，不居功，不飾過，看起來渾渾噩噩的時候，並不是真的糊塗，而是在心靜如水，明察於秋毫的基礎上所做出的一種明智的選擇，是智慧的表現。這種糊塗，並不是因為愚不可及而無可奈何的糊塗，而不如說是做出來的，是精心去追求，刻意達成的。既然是做出來的，那麼當然要景自天成才行。這裏所謂做出來，並非給人以欺騙，而是讓人能夠放心接受，坦然不疑。如果裝得不像，露出形跡，仿佛居心叵測，另有別的目的，你不趨利而陷人於不義，你不避害而陷人以不仁，忠厚似奸，慈善似偽，別人望而生疑，避之惟恐不及，說明你的糊塗還未及火候。
糊塗的第三原則是好學不輟，大事不糊塗。糊塗既是基於對自身局限的一種認識，便有其不得已的成分。一個人縱使天降大任，天縱奇才，也不可能免除他的局限，因而也就難免於糊塗。知道自己不免於糊塗而不過分依賴自己的智能，固然是一種明智的表現，但是不斷加強學習以提高自己的認識水平，就可以突破局限，少一些糊塗。特別是在不該糊塗的時候，就更能保持清醒的頭腦。而即使是資質愚魯，冥頑不靈的人，也不會是全無所長，總有他體現自己價值的時候。通過學習，領導者就能增長自己更多的智慧，就能提高自身的價值，發揮更大的作用。