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在這項製度中，百安居甚至將用電的節約程度規定到了以分鍾為單位。用電時間控製點從7∶00到23∶30，依據營業時間、配送時間、季節和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有2分鍾。
預算與計劃建立了節約的標準，很好地控製了企業的成本。在百安居的運營報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，但是其運營費用仍被細化到幾乎不能再細的地步，有的費用項目甚至單月預算不到100元。
百安居的每一項費用都有年度預算和月計劃。財務預算是一項製度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。每個月、每個季度、每一年都會由財務彙總後發到管理者的手中，超支和異常的數據會作出特別的標示。在公司的會議上，相關部門需要對超支的部分作出解釋。
正是由於有了這種嚴格控製成本的製度，當百安居的總經理要將自己所買筆的價格控製在預算內時，他也就隻好買15元一支的普通簽字筆了。
節約每一分錢的經營策略，使得百安居能夠獲得較高的利潤。正是這種強烈的節約意識，使得百安居的運營費用占銷售額的百分比遠低於同行。和百安居同樣規模的企業，銷售額隻有百安居的一半，運營成本卻比百安居多出一倍。成本相差如此之多，利潤差異自然就在不言中了。
一個如此看重節約的企業，在微利時代，怎麼可能會倒下呢？在這樣一個毛利率比較低的時代，戴爾公司同樣也是節約的典範。
為了降低成本，戴爾公司推行了強製性成本削減計劃，要求在業績上台階的同時，把運營成本降下來。戴爾公司采取雙重考核指標，讓各部門、各分支機構既要完成比較高的業績指標，又要持續降低運營成本。原本被很多人認為這是不可能的事情，在戴爾公司卻要不折不扣地執行。2001年戴爾計劃在未來兩年到兩年半的時間裏，壓縮30億美元的支出，這意味著其近3年時間內要壓縮相當於經營成本的10％，即年均壓低運營成本3％以上。
戴爾公司給經理人的任務是“更高的利潤指標，更低的運營成本”。為了確保合理的利潤回報，戴爾公司要求下屬機構在2001年將運營成本壓縮10億美元。當時降低成本的主要措施是裁員和出售不符合戰略的業務。2002年，戴爾公司又下達了10億美元削減成本計劃，這次削減成本的重點方向是運營流程等方麵。戴爾公司總部給其中國客戶中心下達了在外人看來不能夠完成的任務，這個任務的難度在於基數很小。1998年戴爾公司在廈門建廠的時候，運營成本隻有IT廠商平均水平的50％左右。在最近幾年間，戴爾公司生產流程中的工藝步驟已經削減了一半。而戴爾的廈門工廠每年都很好地完成了壓縮成本的任務。到2003年，戴爾廈門工廠的運營成本跟1998年剛投產時相比，隻有當初的1/3。而2004年財務報告顯示，就其最新的一個季度而言，戴爾的運營收入達到了918億美元，占總收入的85％；而運營支出卻降到了公司曆史最低點，僅占總收入的96％。2004年，戴爾廈門工廠在產品運輸方麵采取措施來降低成本，每年又節省了1000多萬美元。
戴爾靠什麼贏得市場呢？有人說是靠直銷；有人說是靠供應鏈的快速整合。實際上，戴爾贏得市場的根本武器是靠節約來降低成本。
這就是在微利時代，本著節約的精神鑄就輝煌的戴爾。
在市場競爭以及職業競爭日益激烈的今天，節約已經不僅僅是一種美德，更是一種成功的資本，一種企業的競爭力。節約的企業，會在市場競爭中遊刃有餘、脫穎而出。隻有節約，企業才能生存。在微利時代，企業隻有一種必然的選擇：節約！
從煮雞蛋看“節能型企業”構建
發展循環經濟，建設節約型社會，是我國第十一個五年計劃的大政方針，需要全社會的投入。金融危機的到來，更使得構建“節能型企業”勢在必行。
打造節能型企業的核心是科技進步和資源的綜合開發利用。一位工會主席這樣說：“企業即使沒有跑冒滴漏現象，也不一定是節能型企業。”因此，要打造節能型企業，除將目光放在成本控製上麵之外，我們還應當注重流程的優化，從流程優化中節約成本。下麵我們通過生活中煮雞蛋的一個例子，來看一看通過優化企業流程來節約成本的這個問題。
我們都會有煮雞蛋的經曆，因此對於煮雞蛋的流程也相當熟悉：打開液化氣，放上鍋，添進大約300毫升的涼水，放進雞蛋，蓋鍋蓋。3分鍾左右水開，再煮10分鍾，關火。在這個傳統的煮雞蛋流程中，我們周而複始地重複著同樣的程序卻從沒有想過有沒有更加高效節能的辦法來煮雞蛋？有！下麵就讓我們來看看同樣是煮雞蛋，日本人是怎樣做的：用一個長、寬、高各4厘米的特製容器，放進雞蛋，加入50毫升左右的水，蓋鍋蓋，開火，1分鍾後水開，再過3分鍾關火，再利用餘熱煮3分鍾。這個煮雞蛋的方法比上一種方法節約了五分之四的水和三分之二的熱能。
企業經營也是一樣，很多時候，企業管理者也會犯“煮雞蛋”的經驗主義錯誤：為了煮熟一個雞蛋，燒開一大鍋水，把大量時間和精力浪費在燒開水上。為了對一個並不是很重要的項目作出決策，他們興師動眾召開一輪又一輪會議，浪費時間、浪費精力，結果往往得不償失。因此，企業管理者在進行管理時一定要善於突破固有套路的思維模式，用高效節能的思維重新整合企業的業務流程，使企業真正向節能型企業發展。
宜家是當今世界著名的家居用品公司，也曾遭遇類似經濟危機的困境，而它最終也正是通過節約的方式克服了困境，從而在殘酷的競爭中立於不敗之地。
2002年，歐元強勢走向以及中歐經濟的滑坡，給宜家的經營造成很大的影響。此外，由於新店對於老店的衝擊所造成的“同類相殘”，影響比預期的要大。截至2003年8月，宜家全年的銷售增長率幾乎為零。但是宜家並沒有因此而被擊倒，而是通過節約在競爭中逐漸取得優勢，生存了下來。
在厲行節約、降低成本方麵，宜家稱得上是全方位的，考慮得非常周全。在每一處能夠節約的地方，它都不會輕易放過。宜家的經營理念是以低價銷售高品質的產品，這就決定了它在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格。實際上，宜家的節約從產品設計的時候就開始了。也就是說，設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格及成本，然後在這個成本之內，盡一切可能做到精美、實用。
為了在設定的低價格內完成高難度的精美設計、選材，並估計出廠家生產成本，宜家專門成立了一個研發團隊，這個團隊一起密切合作，確保在確定的成本範圍內作出各種性能變量的最優化。他們一起討論產品設計方案、所用的材料，並選擇合適的供應商。
宜家的研發體製非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。宜家的設計理念是“同樣價格的產品，比誰的設計成本更低”，因而設計師在設計時競爭焦點常常集中在是否少用一枚螺絲釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有效地降低成本，而且往往會產生傑出的創意。在宜家看來，設計是一個關鍵環節，它直接影響著產品的選材、工藝、儲運等環節，對價格的影響很大。
為了能夠節省每一分錢，將成本降到最低，宜家不斷采用新材料、新技術來提高產品性能並降低價格。宜家還與OEM廠商通力合作，而且這種合作從產品開發設計時便開始了。在產品開發設計過程中，設計團隊與供應商進行密切地合作。在廠家的協助下，宜家有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形狀、尺寸等。所有的產品設計確定之後，設計研發機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處，共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下生產這些產品。
除此之外，宜家還不斷在全球範圍內調整其生產布局——宜家在全球擁有近2000家供貨商，將各種產品由世界各地運抵宜家全球的各中央倉庫，然後從中央倉庫運往各個商場進行銷售。由於各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。
為了節省時間，宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海、陸、空的交通要道。這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，通過科學的計算，決定哪些產品在本地製造銷售，哪些出口到海外的商店。而每家“宜家商店”根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品。通過與這些貿易公司的交易，宜家還可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。
用節約來控製成本始終是宜家引以為豪的生意經。正是宜家方方麵麵的節約，增強了宜家的核心競爭力，也幫助宜家渡過了難關。
其實，企業管理的實質無非就是同一個層麵上兩個不同問題的研究，一個是關於如何提高效率的問題，另一個就是關於如何降低成本的問題。在這兩個問題的研究上，許多企業都能找到一個行之有效的方法來突破傳統管理模式中對於高效節能的製約，那其實很簡單，隻要企業管理者在經營管理中嚴格把握住關鍵的兩條綱領，並付諸行動，就可以同時做到流程秩序的規範化和資源集約的合理化。
“煮雞蛋”帶給我們的啟示可總結為：追求效率，講究方法，遵守秩序，注重集約，合理統籌，忙而不亂。麵對金融風暴的侵襲，如果每一個中小企業都能像煮雞蛋一樣去“煮”流程，逐步強化采購、銷售、配送、信息處理等各環節的整體調度能力，調控物流、貨幣流、信息流的銜接，充分發揮各部門人員主觀能動性，那麼以提升營運效率為目的的企業核心競爭力便自然成形。為此，中小企業可以設運營總監職位來專門負責業務流程優化。
從“粗放”式經營到“集約”型管理：
讓節約為企業“瘦身”
許多企業發展緩慢，甚至在經濟危機到來之時步履維艱，麵臨倒閉的危險，很重要的一個原因便是企業生產經營的成本過高，仍然屬於粗放型管理。企業的發展隻是通過簡單的自我複製來實現倍增的，而非通過加強生產技術、提高管理水平等方式建立集約型企業。比起粗放型企業，集約型企業顯得更加先進而有效，盡管它所經營的規模在絕對數量上跟前者相差無幾，但利潤率卻可能是它的好幾倍，為什麼呢？隻是因為集約型企業成本較低。
身處經濟危機的大環境當中，市場不斷萎縮，利潤空間自然會隨著銷售額的下滑而逐漸較小。一家企業如果還想在這種情況下保持較好的獲利情況，最好的方式便是努力把生產成本降下來，讓企業“瘦瘦身”。這時，就要通過構建節能型企業，實現從“粗放式經營”到“集約式經營”的質的飛躍。這裏，廣州本田汽車有限公司的做法為我們提供了很好的借鑒。
作為一家全球領先的汽車製造企業，廣州本田汽車有限公司很早就提出了“要建設節能型企業”的口號。從1998年投產之日起，廣州本田便有強烈的節約意識，嚴格遵守“盤活存量、少投入、快產出、嚴管理、高質量、滾動發展”的原則。據廣汽集團總經理曾慶洪回憶，廣州本田成立後充分利用原有的廠房設備，迅速展開了工廠改造的各項工作。經員工們一番奮力拚搏，廣州本田終於用最省的投資在最短的時間內達到了年產3萬輛的生產規模。比起國內同行每萬輛投資當量來看，廣州本田在資金上了節約了50%以上，而建設周期卻縮短了1/2。
此後幾年，廣州本田成功走出了一條“以市場為導向，少投入、快產出、滾動發展”的道路。具有節約意識的廣州本田邊生產邊改造，根據我國汽車市場的發展和客戶的需求不斷擴大產銷規模，從1萬輛、3萬輛、5萬輛到12萬輛。再到2004年的24萬輛，廣州本田的每一步發展都跟市場緊密結合，而不是盲目擴張，從而避免了產能放空導致的設備、人員、能源等方麵的浪費。
在原材料方麵，廣州本田多管齊下，確保企業節能型方向發展。據廣州本田發展部部長李文英介紹，廣州本田在生產設備的改造、引進及工藝改善的過程中，也充分考慮到了節能性，多管齊下確保源頭節能。據介紹，廣州本田對塗裝車間的工藝設備進行了改造，燃燒器的原料由柴油/電改變為使用液化石油氣（LPG），在滿足生產和減少環境汙染的前提下節約了成本，燃料使用的單台車消耗費用下降了30%。切換采用環保塗料，甲苯、二甲苯排量減少約3500kg，溶劑用量減少約2100kg。曾慶洪進一步強調，廣州本田的產品除了節能性能優良外，車內裝飾的注塑成型零部件，都基本使用了可再生利用的材料，整車材料可回收率達到90%以上。
此外，廣州本田還實施“精益生產”，以實現節流增效。2004年，廣州本田人均勞動生產率達到了國內同行最高，而這是通過減少無效勞動來實現的。在總裝車間，奧德賽和飛度的工時相差將近1/3。生產飛度時，空閑下來的員工便被安排去提前準備奧德賽的部分工作。衝壓科、合成樹脂科的生產每班都要多次更換模具，為此，工人們將更換模具的時間苦練到10分鍾內，停機現象大大壓縮。此外，“不接受不良品、不製造不良品、不流出不良品”，“下道工序是上道工序顧客”，也發現並消滅了不少浪費。
廣州本田能夠有輝煌的今天，與從創立之初便牢牢樹立的節約意識密不可分。在競爭越是激烈的行業，節約精神便顯得越加重要。有時哪怕你隻是節約下10%的成本，便可能使整個企業的利潤率提高100%。是粗放式經營，還是集約型經營，往往就取決於這看似微不足道的成本管理。
不論是否處於經濟危機的大環境下，企業的管理人員和普通員工都應該樹立這樣一種觀念：企業贏利與否、先進與否與成本管理息息相關；企業的成本越是低廉，企業的競爭力便越強大，贏利能力也越強。節約管理，能夠幫助企業實現從“粗放”到“集約”的轉型，從而將企業送上飛速發展的快車道。
厲行節約\u003d創造利潤
俗話說得好，開源莫若節源。企業麵對經濟寒冬，既要積極地提升產品、開拓市場，更要在節約資源、降低成本方麵下狠工夫。身處微利時代，麵對經濟危機，我們除了要有賺錢的方法，還要及時轉變、調整、更新關於成本管理的思路與觀念。通過節約的方法來降低成本、增加利潤，進而提升企業的競爭力，安然過冬，甚至在全球範圍內叱吒風雲、攻城略地。
都說時下已經到了一個微利的時代，那麼，沃爾瑪是如何在微利時代獲得成功的呢？其實沃爾瑪的生存法則很簡單；價格低了，那麼就想辦法降低成本，擴大銷量。
降低成本，從節約開始。在中國沃爾瑪總部，所有員工的辦公桌都是電腦城裏最廉價的電腦桌，連老板也不例外，甚至有的桌子連邊上包的塑料條都掉了，露出了裏麵劣質的刨花板。沒錯，沃爾瑪的“摳門”程度就是這樣超乎你的想象！
在沃爾瑪，高層管理人員出差、差旅待遇一律從簡。已經59歲的沃爾瑪亞洲區總裁鍾浩威每次出差隻乘坐經濟艙，並購買打折的機票。而他有一個習慣，那就是喜歡在乘機時間問鄰座乘客的機票價格，如果發現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。可見沃爾瑪的節約意識是從高級管理層一級一級灌輸下來的。
沃爾瑪的采購部員工被認為是最精明、最難纏的一批家夥，他們出差卻隻能住便宜的招待所。沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍裏——這是沃爾瑪“小氣”的程度，它絕不會因為你的辦公桌上有幾個坑而為你換一張新的，隻要沒影響到工作。
一旦商場進入銷售旺季，為了節省人力成本，從經理開始，沃爾瑪所有的管理人員全部進入銷售一線。他們必須擔當起搬運工、安裝工、營業員和收銀員等角色。這種常常被人視為不正規的管理模式，在沃爾瑪卻十分常見。
沃爾瑪之所以如此節約，是因為其創始人山姆·沃爾頓是有名的“吝嗇鬼”，即使是世界首富，他也一直開著自己的老福特牌卡車。他從沒購置過豪宅，一直住在家鄉小鎮本頓維爾，經常開著自己的舊貨車進出小鎮。他甚至曾經因為一個沃爾瑪的經理人忘記了關燈而大發雷霆。並且每次理發都隻花5美元——當地理發的最低價。所有的人都知道，山姆就是這麼一個“摳門”的老頭。
山姆的弟弟巴德·沃爾頓曾經說過：“當馬路上有一便士硬幣時，誰會把它拾起來？我敢打賭我會，我知道山姆也會。”為了印證這句話，公司員工曾在山姆·沃爾頓即將走過的路上扔下一枚硬幣——果然，沃爾頓認真地把它撿了起來。這並不是因為沃爾頓貪圖錢財，而是因為長期以來他早已養成了珍視每一分錢的習慣，這種節儉的意識在他的頭腦中根深蒂固，並因此影響了沃爾瑪成千上萬的員工，造就了世界第一零售集團的這種點滴節約的創業文化。
節約是一家企業提升競爭力的重要武器。當你的生產成本和管理成本比別人低時，你的產品與服務便在價格上占有絕對優勢，獲得更大的利潤空間，進而為下一步的產品研發、服務提升做好準備。對於企業來說，控製好成本，把本來需要支出的部分節省下來，實際上就相當於賺到了另一部分利潤，成了產品新興的利潤點。因此，我們說節約是企業必須掌握的一門技能，節約與否關係著企業的成敗，這一點都不誇張。
對於企業能否節約成本以及將成本節約到何種程度，員工有著很大的決定權。無論是開動一台機器，還是進行一次服務，員工的一舉一動都可能對降低成本起著關鍵性的作用。畢竟，企業有再好的節約方案，歸根結底，是要靠員工去認真落實的。
精細化管理，打造精益企業
精細化管理是當代企業管理發展的趨勢，是一種理念、一種文化。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正、及時處理。精細化管理也成為決定未來企業競爭成敗的關鍵。精細化管理不僅是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業成為一個基業常青的百年老店的必然選擇。我國的企業要想長壽，要想做強、做大，企業管理從粗放走向精細是必然要走的路，這是“強企壯身”的關鍵一步。
精益企業的思想在日本的豐田汽車身上被演繹得淋漓盡致。豐田生產方式在汽車行業，甚至在其他的製造領域都在被廣泛的稱讚和學習。
“二戰”以後，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司汽車廠。當時，福特日產7000輛汽車，比豐田公司一年的產量還多。但豐田和大野卻沒有當即就準備照搬福特的生產模式，他們認為福特的生產體製還有改進的可能。回到日本後，豐田和大野進行了一係列的探索和實驗，根據其自身的情況和所處的環境，建立了一整套新的生產管理體製，采用了精益生產方式組織生產和管理，用短短十幾年的時間，讓豐田汽車的質量、產量和效益得到了飛快的增長。20世紀80年代，豐田成功地打敗了美國三大汽車公司，變身世界汽車之王。
那麼豐田公司是如何開始精益生產的呢？考慮到以大批量生產所帶來的僵化問題，豐田公司開始著手設計自己全新的生產方式。這套生產方式的主要內容是，通過消除生產環節的所有浪費來縮短產品從生產到顧客手中的時間。豐田公司追求的是生產上的“零儲備、零庫存”，充分掌握絕佳的時機，在需要的時候，按照需要的數量，生產出消費者需要的產品。
豐田公司首創JIT生產方式，並將這種方式與銷售網絡相互結合，以此來提高生產和銷售環節的運作效率，降低庫存成本。在日本，豐田公司的分銷商遍布全國。為了實現與分銷商之間更好地信息共享，破車公司將自己的信息係統與這些分銷商相結合。這樣，銷售人員就可以將顧客的需求信息直接反饋到豐田公司的生產線，生產線然後再按照顧客的需求安排生產。這一個過程大大簡化了豐田公司的訂貨手續，使得生產節奏與顧客需求步調一致，既減少了交貨時間，降低了經銷商的庫存，同時也保證了顧客能夠及時地獲得自己想要的產品，提高了顧客的滿意度。這一步是豐田開展精益生產的重要內容之一。
豐田生產方式的精髓，就是以消滅生產過程中的浪費為主要思想，力求提高所有環節的運作效率，節約運作成本。與技藝性生產和大批量生產不同，精益生產組合了前兩者的優點，避免了技藝性生產的高費用和大批量生產的高剛性。為此目的，精益生產采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動化設備。
“精益”是十分重要的概念。亨利·福特把“精益”的含義概括成一句話：“我們從不將毫無用處的東西納入到公司中來。”精益生產的一切都是“精簡”的，與大批量生產相比，隻需要一半的勞動強度、一半的製造空間、一半的工具投資、一半的產品開發時間，庫存的大量減少，廢品大量的減少和品種大量的增加。建立精益思想，打造精益企業是提高企業生產力，是建設節能型企業的必經之路。