如果有人醉了，一定是醉在千年的銅斝之側，千年的道風之中，千年的碼頭上麵，千年的墨梅枝頭……
特香型的認定，確定了四特酒在中國白酒行業的獨特地位。然而，接踵而至的榮譽，並非品牌的保險單。品牌需要成長，成長需要智慧，而產品成長為品牌是一個上下求索的艱辛過程。
市場經濟大潮洶湧而來。時值上世紀九十年代中期，再看婁源隆的手段就是雕蟲小技了，此時，即便把酒瓶、酒缸乃至酒廠包裹在無數個“特”字裏，也無濟於事了。國有體製的一些弊端嚴重製約了企業的發展，四特酒廠由於在經營體製、機製轉換上“慢好幾拍”，一度曾跌入低穀，四特酒逐漸淡出國人的視野，淪落為江西的一個地區品牌。當時的四特酒廠可謂內外交困：在企業內部，管理落後，生產效益低下，產品結構不合理，虧損品種占銷量的很大部分，營銷模式陳舊，缺乏有效的激勵機製，員工文化素質偏低，企業老齡化嚴重，負債率很高，員工觀念落後，且科研力量薄弱，創新能力偏低，等等；而企業麵對的外部環境是，白酒市場競爭極為激烈，行業法律、法規不規範，地方保護主義盛行，且國家對白酒稅收政策作出重大調整，增加每斤0.5元的消費稅，物價大幅上漲。
此時，國內一大批中低檔白酒企業紛紛轉產。而在樟樹，一位年輕人臨危受命，出任江西四特集團董事長、總經理，率領千名員工踏上了創業謀新路的征程。他叫廖昶，畢業於江西大學化學專業，作為四特集團的副總經理、紀委書記，此刻由他執掌帥印，無疑是極其嚴峻的挑戰。然而，他憑借著自身的親和力和超強的領悟力，迎難而上，頑強拚搏，迅速從一位專家轉變成為管理的行家裏手。
“我上任做的第一件事就是把四特由一家半作坊式的企業變成一家真正意義上的現代企業。”回憶創業之初的艱難，廖昶曆曆在目。為了摸清整個行業的形勢，他跑遍所有市場一線，對市場進行全麵把脈，提出了“品牌躋一流，管理上台階，營銷成體係，效益爭最佳，文化創特色”的企業發展總戰略；為了重新打開市場，他製定了“立足省內，麵向全國，張弛有度，突出重點”的營銷戰略。同時提出全員營銷理念，從供應商到經銷商，從廠區一線生產員工到高層管理團隊，圍繞營銷形成一個整體互動的高效係統；為了改變企業人才匱乏的局麵，他一麵以優厚待遇和完善福利，延攬高學曆、高素養、擁有豐富實戰經驗的職業化經理人加盟四特，一麵快速構建人才培養機製，製定科學的績效考核機製；適時調整企業管理架構，推行全麵預算管理，改善和提升供應鏈，加強信息化建設，製定品牌提升計劃；在管理上，廖昶研究並學習可口可樂等世界級品牌的管理方式和營銷方式，結合四特酒的特點，有選擇性地運用到企業的管理之中；在生產工藝上，四特酒也引進了現代化的方式，比如在質量把控和體係分析上，采用了最先進的儀器，不斷精化質量管理體係，讓四特酒的傳統釀造工藝更加趨於完美。
2002年7月，廖昶出任江西四特集團董事長、總經理才半年時間，他做出了一個在當時令業界非常詫異的舉措，即一舉砍掉了五十二個品種。許多營銷人員和經銷商都認為，這會對市場產生嚴重的不利影響，銷售會下滑，會被其他品牌占據空隙，因而是一種不明智的做法。然而，事實證明，他的決策是正確的，當年，公司銷售就達3.73億元，比上一年增長21.5％，扭轉了企業虧損的逆境，盈利也大幅提升，取得對產品結構調整的一次大勝，提升了四特品牌效益，為今後調整產品結構，提供了有力的指導方略。其後，他親自帶領員工搞科研，開發出上百個品種。
我在四特酒廠聽到了四特酒重返北京市場的故事。也是那一年的7月，為四特重返首都市場，廖昶來到北京。二十年前，四特在北京是家喻戶曉的品牌，排隊購買，托人購買，批條購買。可是，昔日好景已是老北京人的記憶。在市場經濟激烈競爭的情勢下，北京市場是商家必爭之地，大品牌、名品牌、洋品牌都拚得都喘不過氣來，四特酒要躋身北京市場，談何容易。然而，在與老北京人座談時，一個個動人的故事，堅定了廖昶的決心。一位當年的小夥子說，他是靠四特做的媒、娶的妻、成的家。那時，他在食品公司當科長，管批條子，開始有一位大爺來批四特，頭幾次他給批了，後來大爺又來，他便拒絕。過幾天，一位漂亮姑娘找他說情，他擋不住，隻好又給她批了四特。傳奇一般，日後他和那姑娘竟有了感情，然而，談婚論嫁時，姑娘父親聽說小夥子家兄弟多、房子小，便一口回絕。無奈之下，小夥子硬著頭皮登門求婚，姑娘父親一見他原來是批條子的科長，有四特為媒，老人慨然成全了這樁婚事。這份情緣，也象征著四特與北京市場的情緣。早在上世紀七十年代，四特就是在北京的北緯飯店，亮相於輕工部在此舉辦的全國飲品包裝展覽會，覓得知音，並在展覽會上迅速形成“四特熱”，北緯飯店果斷向四特要貨，成為北京首家引進四特產品的飯店。二十多年來，麵向酒店的銷售模式，一直是四特的經營特色。廖昶遍訪京城酒店老總，尋找合作夥伴。有人問：你在中央電視台有長年廣告嗎？廖昶委婉地邀請一些客戶走出酒店，到北京街頭去作一番隨意的查詢，結果是四十歲以上的北京人有98％知道這一品牌。客戶信服了。家喻戶曉的品牌，就是巨大的無形資產，利用這無形資產做經銷，自然順理成章。四特迅速打進京城各大酒店，隨後，北京的超市總經銷也談成了……
2005年7月9日，對於四特來說，是一個值得載入史冊的日子。這一天，江西樟樹市四特集團改製，正式更名為江西四特酒有限責任公司，此舉標誌著這個傳統國有白酒企業的改製工作順利完成，企業從此踏上了集約化、快速發展的新軌道。現代企業管理製度的構建，經營機製的轉變，為四特的大發展創造了極為有利的環境和條件。
我漫步網上走馬觀花，非常偶然的，竟瞥見一篇文章的題目，稱《四特品牌再造》。原來，這是廖昶在清華大學經濟管理學院攻讀工商管理專業時撰寫的論文，此作獲清華大學EMBA優秀論文。廖昶繼在北京大學經濟學院研修之後，又去清華大學求學，獲得了清華EMBA高級工商管理專業碩士學位。
他刻苦學習，勤於思索，在國內優秀期刊上發表了多篇有價值的研究論文。不妨將其論文《四特品牌再造》內容摘要抄錄於下，以窺望四特酒品牌建設之一斑——
在市場上，我們經常看到國外企業把我們的產品貼個洋品牌，然後就可以堂而皇之地在國內銷量一路飆升。為什麼我們的產品貼洋品牌就能銷路暢通？透過國內企業興衰更替和演變的軌跡，本文由表及裏，站在知識經濟時代的高度，參考全球成功企業品牌發展的經驗，探究了民族企業品牌興衰的根本原因。我們可以肯定地說，我們的一些優秀企業缺乏的不是質量，不是服務，而是缺乏能夠反映企業核心價值的品牌。本文旨在通過詳細診斷四特麵臨的種種困局，並結合企業目前已經取得的戰略階段性成果，提出四特的新戰略——整合資源、品牌再造。首先，品牌再造成為四特生存與發展中急需解決的戰略問題；進而再分析品牌再造的內涵和品牌再造過程中常見的一些誤區，以及品牌再造中必須遵循的基本原則；最後針對四特個案進行分析，提出四特品牌再造戰略的三步走戰略，即分別為品牌再造的準備期、導入期和最後的完善期。
清華大學經濟管理學院舉辦第二屆清華EMBA畢業論壇，分北京和深圳兩場。在北京論壇上，學院從一百四十名同學提交的學位論文中，精心遴選了六篇頗具代表性的論文，請其作者次第登台，現身說法，其中包括廖昶的《四特品牌再造》。著名經濟學家梁小民對廖昶的論文演講，做了精彩點評。《網易商業報道》記錄了演講過程——